房地产培训【成都】万科项目策划、产品、规划、运营筹划一体化实战解析课程特色

【成都】万科项目策划、产品、规划、运营筹划一体化实战解析课程特色【课程背景】·权威分享-邀请最具实战经验的专家亲临授课，分享前沿观点，剖析在新形式下设计管理的五大趋势、五大策略。颇具前瞻性、系统性、操作性。·案例剖析-对经典案例进行专业独到分析，课程提供200个经典案例，重点分析典型案例，·实战演练-结合所授知识，现场实战演练，演绎解决问题的步骤、方法、理论与实践充分结合，即学即用。·个性咨询-结合企业或自身个性问题，享受专家的咨询服务，提供解决问题的思路方法。【课程收益】·破解--房地产全过程设计管理总体思路和操作之道;·指导--从战略角度，帮助企业对设计管理进行目标导向，全过程管理，效果评估、标准化沉淀。·掌握--设计管理在项目开发各阶段的操作重点与难点;·获取--标杆企业的制度、流程、作业指引及案例分析等宝贵参考资料;·借鉴--具体做法、成功经验。大量实操工具资料，让您稍加修改，拿来即用，超级实战;·成长--两天正能量和专业的充电，让疲于应付的你焕然一新!设计管理，原来如此!【课程对象】房地产企业董事长、总经理、项目总经理等公司决策层领导;房地产企业设计总监、成本总监、工程总监、财务总监、总工程师等主管人员;房地产企业从事管理的规划设计、工程管理、招标采购、造价成本、合约结算等部门骨干。【讲师介绍】楚老师：奥宸地产集团执行副总裁;湖南大学建筑学学士，清华大学建筑学院土木与建筑工程专业硕士，清华大学、郑州大学MBA地产总裁班讲师;曾任万科集团建筑研究中心首席专业经理、亿达集团项目开发与产品研发中心总经理、东原及奥宸地产集团的执行副总裁，现为深圳新博城地产发展有限公司董事总经理，兼任中国新型房屋集团南方区域公司副总经理。2003年进入万科;负责当时万科最大的项目-占地4095亩的天津万科东丽湖的设计工作。后调入集团建筑研究中心，先后在规划设计部、创新研究部、产品品类部进行工作，积累了市场、产品设计、项目管理等方面的经验。先后完成了大连万科城市花园、武汉万科城市花园等项目的设计管理工作。几年内主持完成了集团住宅使用、住宅性能、节能等多项企业标准，并完成了对集团标准化工作的总结和标准化产品的定性模式研究。2006年开始任集团建筑研究中心首席专业经理;负责集团的工业化住宅和住宅产业化的研发与推进工作。曾经主持万科住宅产业化研究基地的策划与建设、筹建万科建筑技术研究有限公司、申报万科国家住宅产业化基地、主持基地的技术部工作、推进深圳市住宅产业政策制定等工作，曾被授予深圳市住宅产业化工作先进个人称号。离开万科后，在亿达集团、东原地产集团和奥宸地产集团任职产品线总经理、副总裁、执行副总裁等职务期间，完成了如何将万科的设计管理和标准化、产品创新理念在中小房地产企业进行推广的探索。授课风格：·实战性强：基于地产行业咨询培训和标杆地产的实践，确保课程内容、方法、案例对地产企业实战性·针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性·互动性强：课程中设置学习奖惩机制、充分调动学员参与【课程大纲】一、成长型房企在项目前期存在的问题及解决路线1、从策划角度看策划案千篇一律，套模板现象严重，在任何项目都适用，项目核心优势没能挖掘出来;策划公司的策划案缺少地产项目运营经济指标分析这一环;甲方的策划专业能力缺失，不能判断策划案的优劣，造成决策延迟或决策失误;甲方的“先发劣势”、“先入思维”与强势干涉，造成“有什么水平的甲方就有什么水平的乙方”。2、从设计角度看甲方没有想法，不知道自己想要什么，直接委托设计，让设计院先做做看;甲方想法太多，没有系统梳理，还是不知道自己想要什么;甲方有想法，但缺少“翻译”人员，给设计院说不清楚;甲方做了专业的策划，但甲方专业管理缺失，导致设计与策划脱节;设计师按照自己的逻辑直接进行工作，导致设计与策划脱节。3、解决思路：策划+产品+规划+运营筹划=前期总包市场调研+甲方调研+政府调研【A】项目策划(项目难点及解决方案+增值方案)【B】概念规划(多方案比较+产品研究)【C】项目测算(投资、销售、运营、现金流)【D】深化方案(效果图+多媒体)【E】修建性详规【F】施工图设计【G】4、成长型企业成功实战案例分享河南濮阳加州小镇/2012河南长垣香槟国际/2012河南云台山云台国际/2013长沙灰汤天池温泉山居/2013天津蓟县蓟县水世界/2013昆明嵩明御景和园/2013二、成长型企业如何将万科的设计管理和标准化、产品创新理念企业进行推广1、万科项目开发流程及其关键工具借鉴2、成长型房企(新地产企业)开发管理流程梳理新流程提出的背景基本思路变化：以前是传统业务导向/现在是加速要求及客户导向新旧模型对比前置工作篇：客户细分/城市地图项目发展篇：万科七对眼睛的概念/新项目发展基本流程简介规划设计篇：产品目录/设计流程及周期报批报建篇营销推广篇客户关系篇：万科6+2客户服务概念/入伙流程/客户质量满意度指标3、万科技术标准化及成长型企业的转化3.1、标准化的作用3.2、标准化的四个层次3.3、标准化的过程3.4、技术标准化体系的拆分3.5、技术标准化实例--材料、部品、设备住宅产业化促进中心：部品材料分类目录中国建筑材料与设备索引目录万科战略采购清单万科部品技术标准案例万科建筑构造体系技术标准案例案例：1、亿达集团如何将万科的设计管理和标准化、产品创新理念在企业进行推广探索，2、大连软景公寓项目、大连腾飞工业园国际公寓项目的技术标准化使用4、万科产品标准化及成长型企业的转化4.1、品类规划：万科的客户细分研究4.2、品类规划案例：奥宸的产品线梳理4.3、产品线维护：万科情景花园产品发展历程4.4、产品库案例：Pulte的产品目录4.5、产品库建设案例：万科的产品定型库建设案例：1、东原地产如何将万科产品标准化在企业中转化运用2、重庆东原D7区项目、重庆东原1891项目产品标准化使用5、万科项目标准化及成长型企业的转化运用5.1、万科项目分类管理5.2、标准区和非标区5.3、标准化模块：标准栋/标准组团5.4、项目规划类设计导则5.5、项目后评估案例：北京万科青青家园后评估汇报案例：1、奥宸地产如何将万科项目标准化在企业中转化运用2、云南腾冲纳帕溪山项目、昆明滇池欢乐世界项目标准化转化使用6、万科管理标准化及成长型企业转化运用6.1、制度建设：项目设计资料管理6.2、制度建设：目标设计费管理6.3、制度建设：职业发展规划6.4、设计管理流程的概念6.5、设计成果标准的概念6.6、制定设计管理流程的目的5.7、项目开发设计管理流程与成果标准6.8、项目里程碑节点、任务树和计划制定6.9、里程碑节点的管控案例：成长型企业项目：芒市温泉及高尔夫度假文化小镇项目、惠州莲塘布和西枝江国际旅游文化小镇项目、深圳观澜香缇澜湾项目等的管理标准化运用实战分享;三、基于万科的产品创新理念-成长型企业产品创新的路径1、创新的基础：房屋价值与需求层级/房屋特征分析/客户细分维度2、产品创新概念：对创新的认识3、产品创新研究案例：青年居住空间研究4、产品创新流程建立需求库;开发新产品概念;建立产品体系5、产品创新方法关注平面功能;关注立面美观;关注技术应用6、产品定位及营销模式住宅的差异化竞争商业的特色规划样板区的记忆点与传播点7、客户体验新产品验证设计后评估万科客户体验中心纳得工房8、品牌价值的挖掘与延续9、资源价值的挖掘与发扬光大10、政策的综合挖掘11、理性与感性/技术与艺术/设计与营销案例：成长型企业项目创新能力实战项目分享1、河南登封少林办事处/20122、河南新乡拉菲国际/20123、云南大理龙山新城/2013四、成长型企业研发团队管理的特点7.1、研发创新团队管理的10点管理套路7.2、研发设计人员的工作时间分配7.3、研发设计工作的五步法7.4、集团型企业研发设计体系的总体规划7.5、研发设计体系的组织建设：区域公司对接人/标准化初级阶段/集团设计管理体系/集团产品线体系/成熟的集团研发体系7.6、知识管理7.7、万科知识传承系统演示及借鉴五、结合自我全程操盘项目;探讨成长型企业研发设计的重点方向与管理规范;天津万科东丽湖/万科城、大连万科城市花园、武汉万科城市花园;六、总结与交流。【课程说明】【组织机构】中房商学院中房博越【时间地点】2014年4月19-20日郑州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)【培训费用】人民币3800元/人(含讲师费、场地费、茶歇、资料费等)会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。注：预报名课程请到中房商学院官网1一月二月三月产品名称数量金额利润产品名称数量金额利润产品名称数量金额利润合计合计合计四月五月六月产品名称数量金额利润产品名称数量金额利润产品名称数量金额利润合计合计合计下午13：00—17：00B．实行不定时工作制的员工，在保证完成甲方工作任务情况下，经公司同意,可自行安排工作和休息时间。3．1．2打卡制度3.1.2.1公司实行上、下班指纹录入打卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间，实行不定时工作制的员工不必打卡。3.1.2.2打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。3.1.2.3打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间；3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应填写《外勤登记表》,注明外出日期、事由、外勤起止时间。因公外出需事先申请，如因特殊情况不能事先申请，应在事毕到岗当日完成申请、审批手续，否则按旷工处理。因停电、卡钟（工卡）故障未打卡的员工，上班前、下班后要及时到部门考勤员处填写《未打卡补签申请表》，由直接主管签字证明当日的出勤状况，报部门经理、人力资源部批准后，月底由部门考勤员据此上报考勤。上述情况考勤由各部门或分公司和项目文员协助人力资源部进行管理。3.1.2.5手工考勤制度3.1.2.6手工考勤制申请：由于工作性质，员工无法正常打卡（如外围人员、出差），可由各部门提出人员名单，经主管副总批准后，报人力资源部审批备案。3.1.2.7参与手工考勤的员工，需由其主管部门的部门考勤员(文员)或部门指定人员进行考勤管理，并于每月26日前向人力资源部递交考勤报表。3.1.2.8参与手工考勤的员工如有请假情况发生，应遵守相关请、休假制度，如实填报相关表单。3.1.2.9外派员工在外派工作期间的考勤,需在外派公司打卡记录;如遇中途出差,持出差证明,出差期间的考勤在出差地所在公司打卡记录;3.2加班管理3.2.1定义加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的情况。A．现场管理人员和劳务人员的加班应严格控制，各部门应按月工时标准，合理安排工作班次。部门经理要严格审批员工排班表，保证员工有效工时达到要求。凡是达到月工时标准的，应扣减员工本人的存休或工资；对超出月工时标准的，应说明理由，报主管副总和人力资源部审批。B．因员工月薪工资中的补贴已包括延时工作补贴，所以延时工作在4小时（不含）以下的，不再另计加班工资。因工作需要，一般员工延时工作4小时至8小时可申报加班半天，超过8小时可申报加班1天。对主管(含)以上管理人员，一般情况下延时工作不计加班，因特殊情况经总经理以上领导批准的延时工作，可按以上标准计加班。3.2.2.2员工加班应提前申请，事先填写《加班申请表》，因无法确定加班工时的，应在本次加班完成后3个工作日内补填《加班申请表》。《加班申请表》经部门经理同意，主管副总经理审核报总经理批准后有效。《加班申请表》必须事前当月内上报有效，如遇特殊情况，也必须在一周内上报至总经理批准。如未履行上述程序，视为乙方自愿加班。3.2.2.3员工加班，也应按规定打卡，没有打卡记录的加班，公司不予承认；有打卡记录但无公司总经理批准的加班，公司不予承认加班。3.2.2.4原则上，参加公司组织的各种培训、集体活动不计加班。3.2.2.5加班工资的补偿：员工在排班休息日的加班，可以以倒休形式安排补休。原则上，员工加班以倒休形式补休的，公司将根据工作需要统一安排在春节前后补休。加班可按1：1的