物流控制与管理

1供应链的基本构思消费者(顾客)商品开发调配制造商配送销售服务供应商(零件供应)厂家(产品的开发和生产)厂家批发及物流零售业(大型商店等)所谓供应链是指商品在到达消费者手中之前行业与行业之间的联系2简介供应链的组成内容零件供应生产商品开发配送销售服务供货商厂家批发及物流商零售商服务(厂家)消费者供货商厂家批发及物流商零售商服务(厂家)3不同商品的各种不同供应形式汽车(例:小汽车)家电产品(例:电视)工程用器材(例:办公家具)消费者零部件厂家消费者消费者零部件厂家厂家厂家修理\车检零部件厂家工程负责旧车销售业物流销售代理商厂家代销店\直销大型商店厂家厂家商品开发调配制造商配送销售4供应链的四个流程供货商厂家批发物流商零售商消费者[物资流通]物资流通、商品流通[商业流通]买卖流通、接受订货、合同等[资金流通]货币的流通[信息流通]信息流通、商品和交易的流通５全面实现供应链管理供货商•取消和补充订货•零部件库存积压商品面向全国发送商品销售和售后服务批发及零售•适应畅销变化有限•低成本操作厂家•预测需求的限量•滞销产品库存增加供应链的运作以前存在的问题全面实现供应链解决办法引进供应链机制商品的开发和生产供货商厂家批发、物流零售业消费者6供应链的内部机构•从全局出发，实现供应链各企业的最佳化•在企业间合作精神下，企业联合•从消费者（顾客）的角度出发，最大限度地让利消费者•通过协调解决问题•公司间信息共享•共同监督流通货物的库存•充分运用信息系统及信息技术(IT)（POS：销售当时数据、EDI：电子数据交换）•供货商共同参与•确保品种齐全，杜绝缺货，将措施销售机会降到最低程度（提高销售额）•减少包括流通货物库存在内的所有库存•缩短从调配到销售所需的时间•通过全面提高业务效率，实现低成本操作•改善现金流通（增加剩余运转资金----减少库存、降低成本、尽快变现等）•通过信息共享，将市场需求变化风险降到最低供应链(SCM=SupplyChainManagement)引进供应链机制的效果供应链的具体内容7改革机构，给顾客提供最大优惠供货商厂家批发、物流零售业消费者顾客如何看待我们？顾客眼中的价值是什么?顾客的眼光商品是否有魅力？品牌是否令人满意？是否感到物有所值？商品、服务如何？有效地对待消费者的反应（ＥfficientConsumerResponse=ECP)想要的东西是否有卖？(品种是否齐全)购物是否便利？新颖程度如何？购物是否心情舒畅？消费者的时代厂家推销的限度（物资剩余、顾客的选择权）厂家追不上顾客需求变化的速度顾客对价值要求严格（顾客眼中的价值）只在方便、服务好的商店购物为何起点是消费者(顾客)？！以前的市场机制•推进型时常机制(厂家主导)•厂家引导需求•通过库存调整引导市场以前的企业方针追求企业的优势(1)部分最佳从企业角度看问题转包与承包的关系\胜者与败者的关系、成功与失利的关系面包（可分配资源）的争夺已有商品的束缚J今后的市场机制•牵拉型市场机智（顾客、零售商主导）•顾客需求、市场机制变化迅速•滞销商品的库存压力今后的企业方针追求让利顾客(1)实现全面最佳(2)从顾客的角度出发(3)伙伴关系、双赢的关系(4)创造面包（可分配资源）(5)创造新的需求以前的供应链供应链管理(SCM)8通过供应链管理实现全面最佳部分最佳的拼凑方式在行业接方面出现失误解决办法在拥有顾客时通过把握购买信息向顾客重点提供真正畅销的商品9了解给经营带来压力大的因素引进供应链机制时以顾客购买意向为基础的全面最佳解决办法供应商厂家批发及物流零售商厂家过紧的交货期限所有商品库存有余自认为了解顾客错觉生产了就能卖出复杂的流通途径剩余商品库存的保管压低商品价格错觉便宜就能卖出厂家过紧的交货期限所有商品库存有余自认为了解顾客错觉生产了就能卖出复杂的流通途径剩余商品库存的保管压低商品价格错觉便宜就能卖出供应商厂家批发及物流零售商全面缩短时间全面库存最佳顾客满意的供应体制共享购买信息刺激心得需求合作开发商品低成本操作业务程序全面改革信息顾客大家要摆脱限制,考虑全员最佳.这样大家才能都快乐!以前的问题不停地生产滞销商品,导致赤字大型商店的奋斗今后的着眼点从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系（没有引进供应链管理机制时）不能掌握顾客真正的购买意向10引进供应链管理机制的效果克服部分最明显的弊端,创造全面最佳的优势1.销售商品品种齐全,销量提高。2.全面压缩包括物流在内的库存3.缩短全过程所需时间4.通过全面改革业务流程实现降低成本操作5.改善现金收支6.通过信息共享，将市场需求变化风险降到最低程度7.提高厂家的调研能力，创造新的价值。•通过伙伴式合作关系，实现创造新的价值（顾客认可的价值）•从掠夺地争夺面包（可分配资源）到创造资源。11在提高销售额的同时降低成本回扣制度委托退货制度（1）进货价格不明（1）进货价格高（2）常年处于特殊销售状态（2）今进货不严格（3）进货过量全面审核保留的必要性•畅销商品固定化（日常必备商品）•注重防缺•分析POS数据为何畅销？什么样的顾客买销售趋势是否能持续？•对生产计划的反映（扩大生产的体制）•厂家对新产品的开发研究商品大系列化顾客需求变化的假设和验证市场调研传统商业制度的问题•畅销商品固定化（日常必备商品）•注重防缺•分析POS数据为何畅销？什么样的顾客买销售趋势是否能持续？•对生产计划的反映（扩大生产的体制）•厂家对新产品的开发研究商品大系列化顾客需求变化的假设和验证市场调研滞销商品）的对策丰富（畅销商品畅销品目录防止缺货店铺空间管理新商品开发关注畅销变滞销降低库存成本减少浪费空间降低成本销量增加品种齐全的启迪来自顾客。12全面减少库存供应商供应商的仓库厂家的仓库厂家供货商厂家批发及物流商零售商以前的问题由于惧怕库存不足，总是多订多存缺货受批评，库存多余不受批评物流的仓库零售商的仓库1.材料库存2.组装零件库存3.组装后零件库存1.资材库存2.零件库存3.成品库存1.长期库存2.浪费库存3.库存价值损失（市场跌价）（式样过时）1.商店库存（维持现状）2.公司仓库库存商店库存要改善质量(保证品种齐全)发送阶段的库存发送阶段的库存发送阶段的库存今后的库存掌握全面的库存信息,不必为求放心而多存目标零大量压缩13信息共享缩短时间不了解需求(信息过时)(无信息)赌注式计划生产计划不当生产变更减少来自顾客的信息(最新的来自销售现场的信息)确定合适的生产计划经常发生变更(应付缺货)整个生产时间长缺货情况不断重视确切的保证供货的数据及时的供给解决办法供应链进入良性循环状态以前的供销联合恶性循环良性循环大家共享销售信息、库存信息的话，就能制定准确的生产计划。不仅库存减少，生产计划变更也将减少。从零售夜（顾客）角度看所需时间从零售夜（顾客）看所需时间14整个业务过程改革供货商厂家批发、物流物流业零售业充分运用信息系统•频繁发生生产变更，生产现场混乱•库存增加，库存管理成本增加•订货和接受货手续繁琐•连续自动补充系统•电子数据交换（EDI）全面调整业务！信息共享伙伴关系改革业务上的浪费充分运用信息系统以前的供应链行业间的衔接使业务复杂化供应链厂家批发、物流物流业消费者零售业供货商消费者•复杂的商业习惯•订货和接受订货业务、库存管理业务繁琐•防止缺货的库存增加解决办法15通过供应链管理改善现金收支以前的恶性循环库存多将减少错失销售机会不了解整个商品库存库存滞销品库存增加。畅销品不足贷款增加、利息负担大生产计划的变更和工厂混乱仓库租的多、库存增加、运转资金不足金融部门借贷难（经济危机）引进后借贷增加只要有库存就不会缺货的错误认识判断畅销、滞销品全面掌握库存库存多是滞销品寻找运转资金全面减少库存包括销售动向和全库存的生产计划改善现金流通引进供应链机制后引进供应链机制后16推进信息共享厂家供货商厂家批发及物流商零售商传话、耳闻传话、耳闻传话、耳闻6个月4个月2个月以前的供应链现在说这些也晚了。真没办法Lose-Lose的关系，大家全失败供应链电子告示板POS销售管理数据生产计划数据全部商品库存数据新商品信息有销售信息自己判断吧。有库存信息、销售信息，真方便啊！为什么A商品都买出去了？B商品没有销出，应该确认一下厂家的方针营业者厂家批发、物流供应商解决办法19使供应链管理巩固的机制明确的基本方针•明确行业间的基本方针（伙伴关系等）•共同的商品码的利用（JAN码）、单一商品管理•通过POS系统掌握购买信息（商品码、数量、金额、顾客号码、卖出时间等）•商品基本信息共享、利用JAN码信息库）JICFS：JapanItemCodeService)•备齐畅销品、最大限度提高空间效率•有效地进行商品补充（卖者主导型的销售管理）、废除检验工序•有效的流通加工（做价签、分包、再包装、部分组装、部分加工）。•重视从保管到流通的各个环节（物流点的最佳设置、加强流通信息）通过信息系统健全机构供货商批发、物流零售商厂家信息共享数据库了解市场了解市场的好处•减少库存管理成本•压缩库存空间、减少物库•节省运转资金22运用CRP、VMI的库存战略P&GP&G的优势•确立竞争优势•掌握市场数据扩大市场分额•生产、物流的高校率店铺1店铺2店铺3物流中心（2）交货、退货（1）付款连续补充系统POS信息配送信息等[CRP、VMI的观念]自动补充的机构•CPR（ContinuousReplenishmentProgram:连续补充系统）•VMI（VenderManagedInventory:卖方主导型库存管理）23通过3PL改革流通3PL(3rdPartyLogistics)的定义•“和构成供应渠道的几个事暂时和长期保持关系的中间代理行业”美国供应经营协会直销型计算机生产厂家已经实行供应链管理的先进企业正在有效地利用3PL•将“隐性经营”具体化•原来的业务目的是非物流业务企业对外委托物流业务不仅仅是产品的运输、配送物流，还应与厂家的生产计划同步进行原料、材料的调配，利用自己公司的网络发展供应业务。24信息通信的标准化和基础的完善CAIS的定义（1994~）CommerceAtLightSpeed＊运用信息技术，以光速进行商品交易＊实现交易信息的电子化，所有与产品寿命相关的企业共享信息，通过网络，及时核对、修改数据，实现QCD(质量、成本、交货期）的改革。EDI的定义ElectronicDateInterchange（电子数据交换）＊在两家以上商业客户之间，能够用应用软件处理的标准实现减少工作程序（取消两次输入）Ec的定义ElectronicCommerce:电子商务交易）指整个商务交易，多指因特网上的网上购物（BtoC:企业消费者)推进数据交换规则的标准化VAN的进步数据交换的基础迅速完善25重新建立供应链管理的理论理解重建供应链管理的理论•所谓TOC(TheoryofConstrain)是将企业和供应链看作一个系统（机构），着眼于该系统中的制约条件，从思考过程、日程安排、生产率会计、工程管理四方面进行宣传的管理科学。3.生产率会计提供以利益贡献为核心有助决策的管理指标。4.计划管理缩短计划型设计、生产以及多项计划所需的时间。•重整供应链，存在着许多制约条件，它们是进行最佳业务程序设计的障碍。我们想通过最大限度地运用这一制约条件，提高供应链的效率。以TOC为基础改革供应链1.思考过程确定问题的真正原因,实施根本性改革。2.生产革新突破制约条件和实现生产同期化。26TOC的思考过程思考问题的特征•确定真正的制约条件寻求解决•聚集整个经营体系办法实现供应链的根本性变革，思考过程提供的一系列手段•通过现状问题构造树确定真正原因。•通过对立解除图探讨交换的方法。•通过未来问题构造树确认其解决办法的可行性。•前提条件树在明确中间目标和实现该目标时将遇到的困难•通过过渡树实现行动程序化。在重建供应链时用此方法协调成员间的问题意识是及其重要的“TCO思考过程”是确定问题的真正原因,实现供应链根本性改革的有效办法。27TOC的生产革新生产革新的特征•将重点放在供应链产出最大化上按照TOC的五