某大楼施工项目管理规划编制案例

某大楼施工项目管理规划编制案例本案例以某大楼施工项目为例，依据国际现代化项目管理理论，结合项目实际，说明按照施工项目管理规划模式进行管理的一般过程。1.项目概况某大楼占地面积3888m2，建筑面积31286m2，总投资1.9亿元，从施工准备到竣工验收共2.5年。经招标，施工任务由省建一公司承担。2项目范围确定（1）项目目标与项目描述，见表10-5。（2）项目重大里程碑，见表10-5。表10-5项目描述项目名称某大楼建设项目项目目标2.5年完成施工，总投资1.9亿元交付物一幢总建筑面积32150m2、具有一流设施的智能型大楼交付物完成准则工程设计、建造、室内和室外装修工作描述主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程工作规范依据国家建设工程的有关规范所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑拆迁施工准备及从当年1月1日至该年6月30日完成；基础工程从当年7月1日开始到该年8月39日完工；主楼工程完工日期第二年10月30日；安装工程完工日期第三年2月28日；装修工程完工日期第三年5月30日；工程预验收为第三年6月份，正式验收为7月份（3）项目工作分解。本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确地明确项目的工作范围，项目部按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，如图10-1所示。图10-1项目的工作分解结构示意图（4）项目的工作描述。在工作结构分解基础上，对各项目进行工作描述。以基础施工为例，其工作描述见表10-6。表10-6基础施工的工作描述工作名称基础工作交付物符合设计要求的基础工程技术条件、标准施工图，施工规范工作描述根据施工图和施工规范，进行基础施工假设条件勘查和施工图设计均正确无误信息源勘查和设计所收集的信息约束条件质量符合标准，费用不超支，进度按计划完成其他需要描述的问题风险：存在勘查资料不准，施工图设计考虑不周全，施工中出现质量问题。防范计划：勘查工作要详细，保证设计正确无误，严格控制施工过程负责人签名：×××日期：×年×月3．项目管理组织形式（1）项目组织结构形式：以施工项目经理部为例，其组织结构形式如图10-2所示。图10-2项目部组织结构示意图(2)项目责任分配矩阵：以基础工程施工为例，对参与项目各方的责任进行表述，如表10-7所示。表10-7项目责任分配矩阵任务名称技术部计划部质量部财务部土建队安装队项目经理1210基础工程○★1211土方▲◆▲1212基础工程▲◆▲……………………符号含义：▲——负责；○——参与；◆——监督；★——批准4．项目进度计划为了编制项目进度计划，需要确定各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和延续时间。在上述工作的基础上，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制的网络图进度计划如图10-3所示。图10-3项目网络计划示意5．项目资源计划项目资源计划是决定项目工作所需要的资源类型(人力、设备、材料)及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。按照项目工作进度计划，结合历史信息，项目部对项目工作分解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划，同时作出了项目的人力资源负荷图和累积图，如图10-4和10-5所示。其他资源计划略。图10-4人力资源计划图10-5人力资源累积图6．项目费用计划根据本项目的费用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用估算方法，然后根据费用条目包括人工费、材料费、机器使用费及管理费等，经过反复研究和详细测算确定项目的预算费用，如表10-8所示。并结合项目的网络图进度计划，绘制项目费用负荷图和费用累积图，如图10-6和图10-7所示。表10-8项目预算费用任务名称工期/天分月费用/万元总费用/第1月第2月第3月第4月第5月第6月万元1100拆迁及施工准备1110拆迁12017090140404401120施工准备604040801210基础工程1211土方工程6040701101212基础工程60701902601220主体工程1221地下工程601903905801222群房工程12039077077077027001223主楼工程1807701490149014901490149082201230安装工程1231给排水工程702001001001004001232暖通工程安装802001001001004001233设备安装903001001001005001234电器安装12040020020040012001235消防系统安装603002005001240装修工程1241外装修（按最迟时间开始）110907039049010401242内装修9038030038010601250户外工程1251停车场及道路304104101252室外照明303003001253绿化工程1520201260竣工验收60400704701300项目管理930每月10万元310小计19000图10-6项目费用负荷图图10-7项目费用累计曲线图7．项目的质量计划与质量保证（1）项目的质量目标与计划。本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程，项目部位实现项目目标，制定了项目的保证计划，表10-9为其简化形式。表10-9项目的质量保证计划质量目标整体工程创优良工程质量管理范围及控制内容范围：功能、使用价值的实现程度；工程的安全性和可靠性；自然和社会环境的适应性；工程费用及施工进度的控制状态。内容：、基础工程、主体工程、安装工程、装修工程和户外工程质量管理的方法和手段PDCA循环；三全管理；三阶段管理管理的结果质量管理报告（2）项目的质量控制。主要是对项目质量进行三阶段控制和设置质量控制点。1）项目质量控制的系统过程，如表10-10所示。表10-10项目质量控制系统过程2）抓住影响工序施工质量的主要因素，对影响项目重要部位或薄弱环节质量的原因进行分析，并提出相应的措施，以便进行预控。本工程的质量控制点，如表10-11所示。表10-11质量控制点的设置分项工程质量控制点控制方法基础工程基坑测量基础垫层的标高测量预留孔洞测量基础尺寸测量主体工程砌体检查钢筋混凝土检查、检验时间阶段计划内容事前控制施工准备质量保证体系审查施工方法的审查材料及机械质量控制现场管理环境检查图样会审及技术交底事中控制施工过程质量控制工序质量控制中间产品及隐蔽工程质量控制分项分部工程质量评定设计变更审查事后控制竣工质量检验竣工验收质量评定验收文件审核门窗安装检查安装工程电器安装检查、调试水暖安装检查、调试设备安装检查、调试装修工程内粉检查、检验外粉检查、检验户外工程停车场及道路检查、检验室外照明检查、调试8．项目风险计划（1）项目风险估计为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检查时，由过程控制小组填写。项目部汇总整理后，经过研究讨论，咨询专家意见，确定了项目可能的风险，如表10-12所示。表10-12项目的风险识别表项目名称邮电通信大楼建设填表日期:×年×月×日方面类型风险高中低环境方面气象可能不利的天气√公共服务在进行建设施工时必须保持公共服务√财产损失能是否有制度和措施√施工进度目标是否清楚√原材料供应情况√人员配备情况√费用是否定期进行成本结算√成本与计划和预算相比的情况√质量目标是否清楚√是否对照质量计划检查工作√管理方面项目目标是否清晰√项目业主是否积极√项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的大风险是否都经过集体讨论√决策是是否征求各方面的意见√是否对经验教训进行分析√（2）风险应对计划本项目针对风险所采取的应对措施有：跟踪识别风险；修改风险管理计划；保证风险计划的实施；评估风险的效果。在项目定期检查会上，项目组针对风险识别表上列举的检查内容进行讨论，确定具体的风险应对措施，如表10-13所示。表10-13项目风险应对计划表项目名称某大楼建设方面类型风险风险的应对措施环境方面气象可能不利的天气及时安排，预防为主公共服务在进行施工时必须保持公共服务订立制度，严格执行财产损失有潜在损失参加保险，转移为主，预防为辅施工方面进度进度目标是否清楚在项目的关键点采用挣值法进行分析，找出进度和费用偏差的原因，采取相应的措施在项目实施前，相应制定风险应对的备用措施如：预算应急费、技术后备措施、进度后备措施施工前必须进行技术图样和合同评审，召开技术交底会原材料供应情况人员配备情况费用是否定期进行成本结算成本与计划和预算相比情况质量目标是否清楚是否对照质量计划进行检查工作是否进行设计会审、技术交底隐蔽工程检查和验收制定技术计划和施工组织设计，定期检查、考核隐蔽工程严格检查、记录，签署意见，办理验收手续制定各种规章制度，认真落实执行；同时加强信息的沟通，总结经验，不断改进，预防和回避风险是否有技术措施计划管理方面项目管理目标是否清晰项目班子全体成员工作是否勤奋，对可能遇到的风险是否经过讨论决策是否征求各方面的意见是否对经验教训进行分析9．项目控制过程（1）项目控制方法项目控制过程如图10-8所示，项目执行状态报告及关键点检查报告分别如表10-14和表10-15所示。图10-8项目进度控制过程分析表10-14项目执行状态报告任务名称主楼工程任务编码1223报告日期x年x月x日状态报告份数2实际进度与计划进度相比进度偏差7天对总工期的影响总工期拖延7天提交物是否能满足性能要求是任务能否按时完成拖期现在人员配备状况人员不足现在技术状况正常任务完成估测增加人员后，能保证工期潜在的风险分析及建议设备安装存在拖期可能，应预防任务负责人审核意见：查明原因，采取措施签名:xxx日期：xxx表10-15项目关键点检查报告工作名称主楼工程抄送部门项目部关键点名称钢筋绑扎检查时间x年x月x日检查实施人xxx任务编码1223报告日期x年x月x日报告份数2检查的项目内容钢筋规格，数量是否符合设计要求实际进程描述与计划进程对比，拖期7天存在的问题钢筋绑扎，部分达不到施工规范要求建议与预测加强施工人员管理，增加人员投入检查负责：×××日期：×年×月×日（2）项目挣值分析。针对本项目的特点，决定每月对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查，通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析。出现偏差要查明原因，采取措施，及时调整计划。项目施工过程中，各月末的BCWS及累计BCWS、BCWP、累计ACWP值测算后记录到表10-16中。表10-16项目BCWS、BCWP、ACWP参数月参数月参数BCWS累计BCWS累计BCWP累计ACWPBCWS累计BCWS累计BCWP累计ACWP1180180160160177805110210028023023018150066103150430380380191500811045048045045020150096105505305054902115001111065058055053022150012610750630610590231500141108807106906702478014890980790760745259001579010200990970955269001669011200119027800174901240015902861018100134001990294100185101478027703041018920157803550318019000167804330小计19000例在第10个月末，基础工程完工后，由表10-16可知：BCWS=990万元；BCWP=970万元；ACWP=955万元CV=BCWP－ACWP=970－955=15(万元)0(节约)SV=BCWP－BCWS=970－990=－20(万元)0(拖期)项目完工预计的费用：EAC=BCWS×ACWP／BCWP=19000×955／970=18706(万元)根据计算和分析结果说明，项目费用节约，实施效率较高，但进度拖延后，应采取措施，迅速增加人员投入。小结：本项目在实施过程中，项目部按照项目管理的要求，运用现代项目管理规划理论，通过可视化的表格和计算机对项目进行管理，取得了很好的效果，项目的各项目标均得到了较好的实现。