中国企业变革与管理创新方案

中国企业变革与管理创新方案2为什么公司需要变革？为什么有些变革会失败？中层干部在企业变革中的作用是什么？变革中最大的阻力来自什么？为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，却不能彻底解决问题？为什么公司的变革会不顺利？你所知道的成功变革存有哪些特点？为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好?变革需要什么环境？变革需要我们持有怎样的心态？为什么变革需要领导人大力推动？关于变革的讨论真正的变革将从哪里开始呢？当“莫名其妙”的会议越来越多的时候当你发现总是被人追着要数据的时候当你发现有些事情以前可以变通，现在不能再变通的时候当你发现语言成为工作的重要载体的时候当你发现公司开始关注以前不一定关注的细节的时候当你发现许多事情开始搞不明白的时候。。。韦尔奇论变革领导变革者胜，适应变革者存，被迫变革者亡。4IBM的切肤之痛变革要趁好时光。--IBM前董事长兼CEO彭明盛5IBM的艰难转型和浴火重生1984–辉煌1992–危机1997–重生2004–再度辉煌6科特认为的变革失败的八个原因7企业转型期面临的问题什么是新的战略选择？如何形成变革的共同愿景？怎样设计有效的执行方案？如何形成共识、动员执行？如何整合和管理新的组织？如何监控变革的进展、并固化成果？在领导力和企业文化方面，如何对变革形成支撑？如何进行必要的组织和流程改进？8取得成功的方法就是:75-80%靠领导,其余20-25%靠管理,而不能反过来。领导行为和管理行为各自的主要功能不同，前者能带来有用变革，后者则是为了维持秩序，使事情高效运转。有效的领导和高效管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。但领导行为自身永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作；而管理本身也永不可能创造出重大的有用变革。——约翰·科特变革为何失败？科特的观点值得深思…9这些内容都在企业转型模式中10企业转型框架“转型六要”，旨在为中国企业的转型提出系统的框架转型领导力企业转型战略转型的企业文化再造运营模式创新商业模式11企业转型，核心是提出新的企业价值主张，并进行商业模式和运营模式的改变创新商业模式战略创新领导力企业文化市场选择盈利模式战略性控制点资源投放再造运营模式战略创新领导力企业文化价值流程组织结构人才发展绩效管理企业价值主张12这些企业的转型实践,为什么失败?联想在2000年多元化经营的转型,失败在运营支撑的缺失戴尔虽然在运营方面有着卓越的供应链管理能力,但是无法适应迅速的市场变化,在商业模式创新方面乏善可陈13商业模式和运营模式，是企业发展和转型的永恒主题创新商业模式战略创新领导力企业文化客户选择盈利模式战略性控制点产品和服务再造运营模式战略创新领导力企业文化价值流程组织结构人才发展绩效管理企业价值主张价值模式效率模式14商业模式形成商业模式成熟运营模式优化运营模式成熟创业公司进入或退出更多竞争者进入剩下少数寡头运营优化者进入CBADA’15运营模式再造商业模式创新从产业周期角度思考企业转型服务模式创新是企业转型的方法之一16服务创新矩阵17举例：价值网络协作服务18•分析客户的价值网络，以及价值网络各关键节点的需求差距，为客户提供价值网络的外包服务•所提供的外包服务一定是提供商的强项，具有成本和价值优势•提升客户运营效率•减少客户投资，优化客户价值链案例：海尔物流服务•通过对自身物流服务需求的洞察，建立起了第三方物流服务体系•提供运输服务、仓储管理、库龄控制、库存分析、清关服务、国际货代等服务•外包服务提供商要有专业能力和核心竞争力企业变革模式是对转型流程的管理改变组织和流程领导力和企业文化提升制定战略动员执行监控改进巩固成果建立愿景明确差距展望未来快速行动检验成果19中国企业变革模式的提出适应中国企业的转型和变革实践在变革过程中强化基础管理自上而下，自下而上吸收跨国企业的变革实践的经验和方法动态适应的结构框架和方法论20企业变革模式的要点完整的企业变革框架形成变革的闭环管理系统起始于愿景的建立，落地于执行方案的制定，归结于监控执行领导力和企业文化的转变是前提组织和流程的改变是基础21改变组织和流程领导力和企业文化提升制定战略动员执行监控改进巩固成果建立愿景明确差距展望未来快速行动检验成果变革中的员工情绪曲线22员工情绪时间情绪高涨恐惧、抵触讨价还价情绪低落摸索尝试逐渐接受展望未来快速行动检验成果员工情绪曲线和企业变革模式的结合23员工情绪时间情绪高涨恐惧、抵触讨价还价情绪低落摸索尝试逐渐接受制定战略动员执行监控改进巩固成果建立愿景明确差距展望未来快速行动检验成果组织情绪与组织变革的完美融合24员工情绪时间第一步：建立愿景、明确差距25改变组织和流程领导力和企业文化提升制定战略动员执行监控改进巩固成果建立愿景明确差距展望未来快速行动检验成果建立愿景愿景的描述要清晰激动人心的愿景能激发组织的激情愿景要兼顾各方的共识好的愿景陈述要为变革带来紧迫感愿景要能够转化成清晰的目标企业变革26改变组织和流程领导力和企业文化提升制定战略动员执行监控改进巩固成果建立愿景明确差距展望未来快速行动检验成果建立愿景举例企业变革27改变组织和流程领导力和企业文化提升制定战略动员执行监控改进巩固成果建立愿景明确差距展望未来快速行动检验成果所有事业部要做到数一数二，做不到的就关闭、出售或合并。---韦尔奇的GE变革愿景建立愿景企业变革28改变组织和流程领导力和企业文化提升制定战略动员执行监控改进巩固成果建立愿景明确差距展望未来快速行动检验成果你们组织的变革愿景是什么？愿景和目标的关系愿景是未来将要形成的状态企业变革29目标是近期要完成的具体任务第二步：制定战略、动员执行企业变革30改变组织和流程领导力和企业文化提升制定战略动员执行监控改进巩固成果建立愿景明确差距展望未来快速行动检验成果制定变革战略变革战略，就是针对根本原因，形成的一整套方法和措施，能够在一定的期间内弥补差距好的战略要能够产生持续的组织行动，并使组织产生竞争优势战略要有可实施性31战略创新需要突破创新者的困境成功企业的成功管理，往往导致无法进行破坏式创新，并最终成为企业衰败的原因。---克里斯滕森32破坏式创新的困境成功的企业往往延续持续性创新的老路破坏式创新往往发生在以下情境下：小企业边缘市场非主流产品破坏式创新的特征低成本快速进入对客户原有需求的可替代方案33被破坏式创新击败的企业34动员执行分析组织中的利益相关者，找出最重要的支持者、同盟者和推动者形成能够鼓动人心的沟通计划学会讲故事而非讲概念好的沟通计划让所有人看到好处会自上而下，也要会自下而上35改变组织和流程领导力和企业文化提升制定战略动员执行监控改进巩固成果建立愿景明确差距展望未来快速行动检验成果员工抵抗变革的原因对目前状态很满意不知道为什么要改变害怕不确定性担心失去工作或岗位过去变革的不好经历不确定有未来需要的技能人际关系的不确定性36经理人抵抗变革的原因担心失去权利和控制担心会有过多的任务压力和有限的资源怀疑是否需要变革担心失去工作担心失去对权利结构的依赖担心不具备未来需要的技能37第三步：监控改进、巩固成果38改变组织和流程领导力和企业文化提升制定战略动员执行监控改进巩固成果建立愿景明确差距展望未来快速行动检验成果变革如何发生…变革一旦开始，并持续展开，影响就会在组织内传播开来将变革和其他的重要活动结合在一起最初的成功是变革成功的要素39习惯的力量每天的行为中有90-95%是习惯，快速、满足、不太费力，而且经常有满足和舒适感习惯是无意识的，我们经常没有意识到我们在做什么习惯的改变非常困难：形成或打破一个习惯平均需要三到八周的时间企业变革40监控改进确保进展是真实的建立评价的指标体系并落实到具体的负责人和机构建立评价的流程和机制，可以将变革的指标纳入到战略绩效考核体系中企业变革41改变组织和流程领导力和企业文化提升制定战略动员执行监控改进巩固成果建立愿景明确差距展望未来快速行动检验成果变革的软基础：领导力和企业文化提升42改变组织和流程领导力和企业文化提升制定战略动员执行监控改进巩固成果建立愿景明确差距展望未来快速行动检验成果领导力困境，在企业领导者身上表现尤其明显如何设立激励人心的转型愿景？如何修正自身模式，并以身作则？如何带领组织提战现状？如何建立新的有效的管理系统？什么样的变革领导方式奏效？如何有效沟通？如何激励？如何整合和管理新的组织？如何发展跨文化背景员工的领导能力？43企业文化只是冰山一角，核心是价值观和信仰占统治地位的核心价值观和信仰不断证明是正确并为员工认同的思考定式和假设游戏规则或者组织行为标准其他表象行为举止看得见的看不见的显见的组织现象（口号、摆设、结构、程序）用以解释现象的工具（目标、策略、哲学）内在标准与心理契约（视为理所当然的）由里至外作用企业文化冰山模型44企业文化的关键要素企业文化是在生存和发展的过程中逐渐形成的企业文化不是一把手文化，但一把手对企业文化的影响最大企业文化是组织共同学习的成果，是一套共同习得的假设企业文化一旦形成，具有相当的稳定性，同时形成对新来者的灌输和排斥当企业引进新人的时候，是进行企业文化变革的最佳时机45变革的另一个基础：组织和流程的变革46改变组织和流程领导力和企业文化提升制定战略动员执行监控改进巩固成果建立愿景明确差距展望未来快速行动检验成果思考解决方案的基点战略与组织企业发展阶段与组织治理结构、股权结构与组织组织发展的阶段与关键矛盾个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及各阶段特征这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及各阶段特征第一次变革--从个人化管理到职能管理老杜邦的呕心沥血小杜邦们的疲于奔命出路在于职能化案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例第二次变革--从职能管理到功能分层斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）的改造：从职能化到功能分层的经典案例主要表现在四个方面：1、集权与分权制；2、建立事