薪酬设计方案报告

革新医院薪酬方案报告你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）本医院（革新医院）为汕头市的一家民营医院，从刚成立到现在比较短暂的时间里已经取得了很好的发展。但由于本院的薪酬体系相对于市场来说并不具备优势，而因此导致了部分优秀人才的流失，使本院遭受到一定程度上的损失。鉴于此，本院决定改善薪酬制定体系，使之市场化，并以此达到留住优秀人才的目的。本次薪酬体系的建设将依次按照下面的流程进行：制定薪酬策略—职务分析与工作分析—市场薪酬调查—薪资结构设计—薪资分级和定薪—薪资制度的控制与管理。一、制定薪酬策略本次薪酬体系的建设采用的是市场跟随策略，主要是对重点对象以及重点内容设计薪酬激励策略，并采用高弹性薪酬模式以达到比较好的激励效果。二、岗位分析与工作评价1、岗位分析工作描述和工作说明：重新审阅医院原有的工作描述和工作说明，讨论工作描述是否能准确描述当前的工作，工作说明书是否符合当前工作，然后对它们进行适当的修改。确保工作描述和工作说明准确性：1.向员工和他们的管理人员咨询；2.在其他人力资源活动中使用工作描述和工作说明。2、工作评价一级元素二级元素级别划分级别所占分值权重打分12345工作责任负责范围1/2/3/4/53713172020工作协调性1/2/3/4/5257111414任职资格专业技术资格要求1/2/3/4/52610141717决策要求1/2/3/4/5134677工作经验1/2/3/2591215154/5创造性1/2/3/4/5259121515工作负荷工作紧张程度1/2/3/4/5123455工作时间特征1/2/3/4/50.212344工作条件工作环境1/2/3/4/50.10.30.50.811危险性1/2/3/4/50.10.511.522合计注：在进行岗位评估时，应注意以下原则：a)岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；b)让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；c)岗位评估的结果应该公开。三、市场薪酬调查根据市场调查得到如下图：表三-1，其中红线代表薪酬市场线。表三-1：四、薪资结构设计根据岗位分析，可将本医院里的所有岗位分为十三级，并将这十三级分为五个薪酬等级，分别为：1级、2级、3级、4级、5级。如下表：薪酬级别岗位级别岗位名称1级一级特级主任医（药、护、技）师岗位、院长、副院长2级二级一级主任医（药、护、技）师岗位三级二级主任医（药、护、技）师岗位四级三级主任医（药、护、技）师岗位、厅级副职3级五级一级副主任医（药、护、技）师岗位、处级正职六级二级副主任医（药、护、技）师岗位、处级副职七级三级副主任医（药、护、技）师岗位、科级正职4级八级一级主治（主管）医（药、护、技）师岗位、科级副职九级二级主治（主管）医（药、护、技）师岗位、科员十级三级主治（主管）医（药、护、技）师岗位、办事员5级十一级一级医（药、护、技）师岗位十二级二级医（药、护、技）师岗位十三级医（药、护、技）士岗位五、薪资分级和定薪由于我们采取的是市场跟随策略，所以我们决定使用市场调查得到的市场线来进行薪酬设计。根据市场调查得到的薪酬的市场线，并按支付范围宽度表（表五-1）进行薪酬分级与定薪（表五-2）。表五-1：薪酬级别工作评估点值中间值在最小值以上的范围在中间值左右的范围1级小于25300020%—30%±10%—14%2级25—44400025%—35%±11%—15%3级45—74500030%—40%±13%—16%4级75—84600040%—50%±16%—20%5级大于84700050%—70%±20%—25%表五-2：六、薪资制度的控制与管理（评估调整）1、评估（1）、评估内容：a)评估员工意见：员工对自身薪酬满意度的调查，防止员工绩效信息失真出现不公平；b)评估物价水平：调查通货膨胀率以及CPI，根据物价变化调整工资水平，以补偿物价上涨给员工造成经济损失；c)评估法律政策变化：依据相关法律政策的变化，调整员工法定最低工资、工作时间、福利以及社保；d)评估人才环境变化：评估现阶段医务行业或新兴医学领域的人才供需情况，调整薪酬吸引优质人才。（2）、评估方式：a)采用问卷调查、无纸化360度调查员工的工资满意度以及绩效-薪酬匹配度；b)采用市场调查、分析社会物价数据进而评估薪酬福利的涨幅；c)及时了解法律政策的调整；d)与人力资源机构合作，调查分析市场数据，评估医务行业人才市场的供需情况。（3）、评估时间：a)每年一次进行工作满意度评价以及人才市场供需情况分析；b)每三年进行一次市场物价水平的调查。2、调整：建立一个薪酬制度决策以及仲裁系统（1）、建立一个薪酬制度调整委员会（包括一个调查分析部门），针对评估信息的反馈，决策是否进行薪酬制度性调整或特例性调整，以及如何调整。薪酬制度调整委员会的主要成员有：院长、分管相关工作的副院长、各科室主任、财务部门负责人、员工代表、人力资源管理部门负责人。其工作流程如图六-1。图六-1：（2）、建立一个薪酬制度仲裁系统，赋予每个员工申诉的权利，作为员工的申诉渠道，用以解决薪酬制度本身的弊端或执行者的偏离、薪酬各环节过程中信息失真、对薪酬制度的理解和运用政策的尺度不同造成的不公平。仲裁系统的必要要求：a)员工提出仲裁申诉必须以事实为依据；b)申诉严格按仲裁规则进行。其流程如下（图六-2）：应注意的问题有：a)实施仲裁系统必须向员工提出承诺；b)二级层次的仲裁委员会将严格按仲裁规则开展工作，否则立即调整仲裁委员会成员；c)对员工提出的每一个仲裁申请都给与公正的处理；d)对利用职权打击、报复员工的管理者，经查属实，第一次给与警告，第二次免职。