生产成本控制与管理

1生产成本控制与管理FTF首席培训教练——刘立户川大国家大学科技园高管（EMBA）研修中心2本次课程提纲1、低效率的生产管理浪费2、不规范的生产计划浪费3、低效生产工序管理浪费4、生产中的不良动作浪费5、未规划的搬运浪费6、不科学的库存管理浪费3第一部分、低效率的生产管理浪费•生产管理工具应用•生产成本“五三模型”•PDCA在生产管理中的应用4高效的生产部门管理生产部门生产服务生产制造生产分析采购TPM人员分析计划中期计划现场物流控制………………5生产分析TCM战略布局成本管理MRP&II中期计划生产计划统计分析生产分析6生产制造质量管理现场物流SPC6Sigma5S现场IEJIT和LP生产制造7生产服务采购和供应商人员管理生产事务TPM仓储管理生产服务8TQM七大方法分层图对策表因果图控制图直方图分布图排列图法TQM9戴明环——PDCA使用PDCA原理，分析问题原因：TQM的基本工作思路就是PDCA即“四个阶段八个步骤”计划Plan1.分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图2.分析问题产生的原因鱼刺图3.寻找核心原因排列图、相关图4.针对核心原因拟定措施、制定计划6W2H10PDCA方法介绍2实施Do5.执行和贯彻计划和措施按计划执行，严格落实检查Check6.检查计划执行的效果排列图、直方图、控制图标准化Action7.总结经验教训，处理差错，纳入标准标准化8.把遗留问题转入下一个PDCA循环转入下一期计划11二、生产成本构成•可见成本–人工成本：奖金工资–原材料成本：原辅材料–设备成本：设备购买、维护–能源成本：水电气汽–管理成本：管理费用、培训费用•不可见成本–库存资金成本：资金占用–质量成本：不合格品、废品–浪费成本：七种浪费12人工成本•人员工资•绩效工资或奖金•培训费用•福利•劳动保护和安全•招聘与解聘成本13人工成本控制策略•岗位说明与工作效率•绩效考核与工作效率•团队管理与工作效率•员工培训与工作效率•劳动保护和安全14原辅材料成本•原辅材料的采购管理•原辅材料的质量管理•原辅材料的库存管理•原辅材料的现场管理•原辅材料的利用度管理15设备成本•设备购买管理–采购成本控制–设备生产能力评估•设备使用管理–使用说明书的编制–操作工的培训•设备维修管理–故障维修管理–备品备件管理–维修工具管理•设备维护管理–设备维护计划–系统大检修16能源成本水电气汽17管理成本原辅材料、成品损耗成本其他摊销成本工资奖金办公及差旅管理费用18库存资金利息与机会成本原辅材料资金占用备品备件资金占用产成品资金占用19质量成本质量成本运行质量成本外部质量保证成本预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本20质量成本项目设置和分类21鉴定成本22内部损失成本23外部损失成本外部损失成本1.处理用户申诉费2.退货损失3.保修费用4.折价损失5.违反产品责任法损失1.申诉管理费2.退货损失3.保修费用4.折让损失1.受理顾客申诉费2.退货3.保修费用4.折扣损失24质量成本曲线放大图25质量成本构成比例•一般情况下，四大质量成本费用的构成关系为：内部故障成本约占质量总成本的25－40%,外部故障成本约为20-40%,鉴定成本约为10-50%,预防成本约为0.5-5.0%。26质量成本构成特征曲线27浪费成本–（1）、生产过度的浪费–（2）、停工等待的浪费–（3）、搬运的浪费–（4）、加工本身的无效浪费–（5）、库存的浪费–（6）、动作的浪费–（7）、制造不良的浪费28第二部分：不规范的生产计划浪费•正确认识生产计划•生产计划的制定与管理•移动平均的生产计划•平滑指数法292.1、生产能力决策•我们要问问自己的几个问题：1、需要何种生产能力？我们的生产工艺过程中有哪些关键的、决定生产能力的工艺阶段？2、需要多大的生产能力？我们的生产工艺过程中的关键阶段的生产能力都分别是多少？3、什么时候需要这种生产能力？•什么是生产能力？302.2、生产能力的度量方法•设计能力–可实现的最大产出•有效能力–给定产品组合、安排日程的困难、机器维修以及质量因素等条件下的最大可能产出31生产效率和生产利用率•生产效率实际产出生产效率＝————————有效的生产能力•生产利用率实际产出生产利用率＝——————————设计的生产能力323、生产能力计划应用1.生产能力计划的要求2.设计生产能力计划方案3.生产能力计划评估4.扩大生产能力方案及其评估333.1、决定生产能力的要素–趋势：数据稳定地上升或者下降–季节性：一种周期性的重复–噪声：数据中不可预测的部分34其他影响需求量的因素生产能力客户需求市场二级库存公司库存生产系统库存生产系统半成品原材料库存采购管理35指数平滑方法把握需求量•趋势，季节性，随机性（或者是噪声）–趋势：数据稳定地上升或者下降–季节性：一种周期性的重复–噪声：数据中不可预测的部分•案例：案特公司是一家生产扒钉器的厂家,每个月平均需求量大约是1500件，比较少出现过大的增长或者是减少现象，2003年的销售数据见下页的图形：36市场需求图形37移动平均法的计算表38指数平滑法新的平均值＝权重×新数据＋（1-权重）×老平均值写成公式就是：α为权重，大于0，小于1t为时间，St为新的指数平滑值Dt为新的数据1)1(tttSDS39正确掌握指数平滑法的四个技巧1.与移动平均法的相似性2.增大α来调整权重3.平滑与响应4.初值•不同α值的指数平滑曲线40出线波动时的解决办法41其他预测方法•含有趋势的指数平滑法•季节性系数•时间序列法•关联法或者因果法•…………42第三部分：不科学的库存管理浪费•生产计划与库存•如何计算最佳生产批量？•ABC库存控制方法•FTF动态库存控制方法43经济订货批量（EOD）•EconomicOrderQuantity，1913年由哈里斯（Harris）提出•总库存成本–TC(Q)，总成本–F1,库存在一个期间内的资金成本，即利息率–Cu,1个单位库存物品的可变成本–D,每个期间的需求量，和F1的时间相对应–Cs,开始一个批量的成本，即设置成本或者是转换成本sUCQDQCFQTC2)(144经济订货批量方程•根据上面的公式，可以知道：UsCFDCQ1245案例每周的需求率：100件单位产品成本：250元（材料费190+60元人工费准备时间成本：90元周保存成本为零件价值的0.25%46经济订货批量考虑影响因素：单位固定成本不变，每周生产100单位，除非因为订货量的谈判导致成本发生变化；据JIT，转换成本降低的话，会影响订货批量，这是最小订货量，但不是最佳订货量；隐含的假设：平均库存等于Q/2；难点：成本的估计，因为包括很多的成本分摊单位1702500025.0901002Q47什么是FTF®动态库存控制方法？•多数企业的生产，由于市场竞争的原因，不能按照正规的以销定产的方式进行，在这种情况下，多数企业采取计划方式进行库存管理，结果是由于产出和销售有一定的脱钩，造成库存的增加和不均衡的现象；•FTF——福特资讯公司通过给众多客户的服务，总结出“FTF动态库存控制方法”，经过客户的实施，取得了良好的经济效益；•“FTF动态库存控制方法”的核心思想：基于历史统计、科学安排生产、动态最低库存48动态库存控制程序－A产品为例1•统计A产品三年来(或多年)的出库数据–每个年度的月度出库量：画出变化图A产品2000年度月度出库量0501001502001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月时间(月份)出库量(件/月)49动态库存控制程序－A产品为例2•绘制三年中同一个月出库量的变化图2000-2002年A产品7月份出库量961241370501001502000年2001年2002年年份出库量50动态库存控制程序－A产品为例3•根据以上统计结果，预计2003年月度出库量：–根据月度出库变化量，使用回归分析技术，计算出2003年每个月度的出库量；–绘制2003年月度出库量图。A产品2003年月度预计出库量0501001502001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2003年月份月度预计出库量51动态库存控制程序－A产品为例4•根据2003年每个月度的出库量，及时调整下一个月度出库量：即月度出库量调整图2003年A产品7月份出库量调整图0501001502002000年2001年2002年2003年年份出库量52动态库存控制程序－A产品为例6（1）•使用“FTF动态库存控制程序”的关键：1、FTF动态库存控制对于由于产品畅销，企业可以完全按照订单进行生产的企业不完全适用；2、在实施动态库存控制阶段，生产经理要每周至少一次关注产品的库存量及发货量的变化，有计划地调整最低库存量，并相应调整JIT计划。53动态库存控制程序－A产品为例6（2）•使用“FTF动态库存控制程序”的关键：3、由于FTF动态库存控制程序涉及的部门比较多，包括财务、销售、供应以及生产等部门，所以，在实施时，必须拿出详细的方案，经过商议通过以后，得到其他部门的配合，方能够顺利实施。54第四部分：低效率的生产工序浪费•工序的症结在哪里？•工序分析的方法与工具•工序分析的过程与方法551.3工序分析法•什么是工序分析？•按照规定的顺序进行调查、分析，掌握工序中存在的不经济、不均衡、不合理的现象，以及中途出现的待工现象等，找到改善的重点，是服务于制定改善方案的一种分析方法。•工序分析的目的工序分析是通过整体把握工序流程，寻找改善重点。•工序分析也是工序管理、搬运管理、布局研究、作业编制顺序规划等的资料获取手段。56工序分析法的种类工序分析法事务工序分析法联合工序分析法作业人员工序分析产品工序分析法共同作业分析法人-机器分析法571.4产品工序分析法•什么是产品工序分析法？•以原材料、零部件或产品为对象，分析工序时如何进行的，是将着眼点放在物流方面进行分析调查的一种方法。•产品工序分析一般包括四种类型：直列型合流型分支型复合型58产品工序分析的目标•产品工序分析的目的是设计或改善作业顺序，必须遵循“改善四原则”。–是否有不必要的停滞？–搬运次数是否太多？–搬运距离是否太长？–搬运方法是否存在问题？–加工与检查是否可以同时进行？–研究和分析以下三项是否适当？•设备配置、作业顺序、作业分配59产品工序分析七步法1.预备调查2.绘制工序流程图3.测定并记录工序中的必要项目4.整理分析结果5.制定改善方案6.改善方案的实施与评价7.使改善方案标准化60产品工序分析案例——①预备检查•调查现场数据与资料：1.产量：计划量与实际产量2.产品标准与内容3.检查标准4.设备布局5.工序流程（工序流程图）6.原辅材料61②绘制工序流程图62③测定记录必要项目63④整理分析结果64⑤制定改善方案65⑥改善方案实施与评价66⑦改善方案标准化671.5作业人员工序分析法•按照作业顺序调查作业人员的作业动作，并用表示“作业”、“检查”、“移动”、“待工”的工序图记号，将这些动作图表化，找出问题点并加以改善的分析方法称为“作业人员工序分析法”。•作业人员工序分析的目标：1.是否存在不必要的待工？2.移动次数是否太多？3.移动距离是否太长？4.加工与检查可否同时进行？5.以下三项是否合理：•设备配置、作业顺序、作业分配68作业人员工序分析的七大步骤•进行预备调查•绘制工序流程图•测定并记录工序中的必要项目•整理分析结果•制定改善方案•改善方案的实施与评价•使改善方案标准化691.7事务工序分析法•以信息的流程为中心进行调查、改善的手法，就是事务工序分析法。•事务工序分析法包括：–检查记录–原材料、半成品、成品的收支管理–故障、事故发生的记录及处理、统计汇报等–作业人员的出勤等等•要求：–必须正确无误，如何防治出错–必须在必要的时候送达必要的信息–是否消除了不必要的信息–是否花费了太多的时间70第五部分：生产中的不良动作浪费•动作浪费的表现•动作分析的工具•动作分析的应用71动作改善的操作•动作改善的目标–不经济、不均衡