从薪资专员到薪酬主管 to Consultant

薪酬经理的挑战与应对2013杨海个人经历北京市政府西安杨森中化化肥集团海辉软件集团完美世界目录1.角色的挑战2.重点知识回顾3.主管应掌握的薪酬技术4.几点思考薪酬经理的挑战与应对薪酬管理者面临的挑战-成本快速增长-市场环境无序的变化-员工对潜规则认识的不断深入-来自业务经理的“无理要求”-在老板看来激励方案越来越变得平庸-上下对薪酬都不满意-……从我们自己变化开始……角色的挑战角色的挑战-薪资专员与薪酬主管各自都在做什么专员在做什么：做工资、系统处理、办理社保（公积金）、数据处理、员工服务……主管应该做什么：审核数据、报表处理与汇总、数据分析、（辅助）设计方案与政策、业务辅导、流程改进、系统建设、辅导下属……角色的挑战682624684501020304050WithoutManagerialResponsibilityWithManagerialResponsibilityStrategicPartnerOperationsManagerEmergencyResponderEmployeeMediatorHours角色的挑战From…SpecialistSupervisorDirector客户HRServicesHRAdvisorsCentreofCompetency团队管理业务管理项目管理员工管理员工管理经理支持对象员工员工部分管理人员管理人员Weneedchange,changewhat?职能导向与业务导向职能需要与成本控制权力导向与平衡不同利益数据准确与数据分析追求准确与逻辑正确遵守流程与思考变化主观判断与数据引导业务操作与沟通业务政策执行与政策制订热情服务与系统支持重点知识的回顾重点知识的回顾-全面薪酬的概念，经济性薪酬Com5（年度整体薪酬）Com4（年度总现金+长期激励）弹性福利俱乐部年费租房支出车辆医疗计划意外/人寿保险法定保险公积金年金Com3（年度总现金）长期激励利润分享全值型计划增益型计划Com2（固定现金）绩效奖金浮动奖金销售奖金Com1（基本工资）各种津贴加班费轮班补助基本工资每年支付固定奖金-全面薪酬的概念，非经济性薪酬工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展、晋升机会、能力提高、职业安全Company公司：重点知识的回顾-薪酬管理的目标Employee员工：Balancepoint平衡点：Competitiveness竞争性Affordability可负担性Flexibility灵活性Equity公平性Consistency一致性Valuable自我价值的体现Laborcostmanagement劳动力成本管理Meritsystem绩效工资体系重点知识的回顾-影响薪酬的因素内在因素-职务的高低-技术和训练水平-工作的时间性-工作环境（危险性、舒适性）-工龄与司龄-……外在因素-生活费用与物价水平-企业负担能力-地区和行业间的工资水平-劳动力市场的供求状况-劳动力的潜在替代物-风俗习惯重点知识的回顾a:Rangemin最低点agcbdefBasePayPolicyLine$JobValued–c:Rangeoverlap级间重叠区b:Rangemax最高点a-b:Rangespread级宽e-f,f-g:Rangeprogression级差e-f-g:Basepaypolicyline基本工资政策线重点知识的回顾RangeSpreads级宽中点距两极的距离(1+％desired)/(1-%desired)-1=rangespread(1+20%)/(1-20%)-1=0.5or50%最低点与最高点的距离(max–min)/min-1=rangespread(4500-3000)/3000-1=0.5or50%EmployeeGroupTypicalRangeSpreadServices,productionandmaintenance服务，生产以及维护Narrowranges20-30%窄20-30％Clerical,technicalandsupervisory职员，技工及主管Relativelynarrow30-50%相对窄30-50％Professionalandadministrative专业及行政人士Widerranges50%宽50％Managerialandexecutive经理及高层经理Widestranges50%+最宽50％以上重点知识的回顾RangeProgression级差•两极中点的差距百分比•在制定级差时应考虑的因素-市场竞争性-升值的成本•级差的规定（理想状态）-5-10％职员/生产线-8-15％专业人员及经理层-15-25％主管及下属之间-30-35％中级管理层重点知识的回顾-福利的重要性-吸引优秀员工-提高员工的士气-降低流动率-激励员工-凝聚员工-更好地利用预算-福利的决定因素-高层管理者的经营理念-政府的政策法规-工资的控制-医疗费的激剧增加-竞争性-……重点知识的回顾强制非强制激励保障社会保险住房公积金补充住房公积金企业年金意外保险人身保险医疗保险差旅政策餐补&食堂通信旅游学习资助-福利茶水间EAP重点知识的回顾可变薪酬，短期可变薪酬，长期可变薪酬推进变革的薪酬技术重构薪资体系–框架SalaryRangesGradingStructureJobvalues:evaluationsJobanalysis:jobdescriptionRewardStrategy:HowtopayRewardPhilosophy:WhattopayandwhyRewardDeliverySystem-Basefoundation-TheMiddlewares-ArchitectureDetails内部公平性外部竞争性重构薪资体系–薪酬策略-必须要明确因为什么付薪，并且高层达成一致；-明确（不代表公开）市场地位，整体薪酬？固定薪酬？可变薪酬？领先？追随？-薪酬政策的统一性与灵活处理；-在公司战略与财务状况下执行；重构薪资体系–岗位分析方法是否量化评估对象比较的方法优点缺点岗位排序法否对岗位整体进行评价岗位与岗位简单容易操作小型企业或快速建立级别体系主观性无法准确确定相对价值无法确定与市场的相对价值岗位分类法对岗位整体进行评估岗位与特定的级别标准灵活可以用于大型组织快速建立级别体系岗位等级的划分与界定存在困难无法确定相对价值无法确定与市场的相对价值因素比较法是对岗位要素进行评估岗位与岗位可以较准确确定相对价值因素的选择较困难要素计点法岗位与特定的级别标准可以较准确确定相对价值用于多类型企业工作量大费时费力沟通成本高要求有专业知识标准因素计分法选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行衡量和打分岗位与通用标准的因素迅速比较不同组织、不同职能间的岗位价值与市场价值有关工作量大沟通成本高协调各方利益的难度大如何实施岗位评估项目组进行标竿岗位评估项目组讨论确定标竿岗位级别项目组插值非标杆岗位公司高管审核评估结果岗位级别体系建立启动会岗位说明书撰写组织结构和岗位结构确认评估委员会岗位评估培训IPE项目组平衡总体岗位评估结果初步建立岗位级别体系岗位评估时常遇到的问题•评估的是岗位，而不是在岗位上工作的人•岗位描述是否清晰、全面•这个岗位的工作量特别大，经常加班，特别辛苦•……岗位评估转化为级别体系按PC进行岗位层级划分窄带划分宽带划分1个PC1个层级的划分假设平均3-5个PC1个层级的划分优点缺点•对岗位级别的控制非常细，有利于薪酬的市场比较，精确定位；•更偏向于薪酬管理中的应用•岗位管理的灵活性相对较差；•不适合于在组织层面的沟通；•显性的岗位级别差异，可能会导致不必要的矛盾•不能对薪酬进行精细控制，一旦控制不好，很可能导致薪酬成本的上升；•岗位层级过粗，也可能导致职业发展进和晋升方面的问题•对岗位级别的控制比较粗，岗位管理具有一定的灵活性，是一种宽带管理模式；•较大的薪酬跨度给予了管理者很大的灵活性，是双刃剑•更偏向于岗位管理中的应用如何配置薪资–幅度影响薪资结构050001000015000200002500030000350004000045000abcdeabc=中点增加率a1-a2=b1-b2=幅度C1-c2=Question:•如何选择中点增加率（级差）•每个区间的重合度要多大•每个级别的区间多大合适（级宽）}GradeRMB如何配置薪资–幅度影响薪资结构中点增加率Gradual逐渐的Moderate稳健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%Moregrades多级别Lessgrades少级别如何配置薪资–幅度影响薪资结构幅度重叠1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeNooverlap没有重叠50%jumpeachpromotion每晋升,增加50%Bigoverlap大部分重叠12.5%jumpeachpromotion每晋升,增加12.5%Rangeoverlap重叠部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%Moderateoverlap适度重叠25%jumpeachpromotion每晋升,增加25%Rangeoverlap重叠部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB如何配置薪资–幅度影响薪资结构幅度的重要性Q4Q2Q3Q1中点=竞争性工资Mid-Point=CompetitivePayMaximum最高点Minimum最低点一般期望=标准工资-Performance工作表现-Competencies技能-Yearsinservice服务年期如何配置薪资–幅度影响薪资结构超过/低过工资幅度$中值增幅ReferenceSalary标准工资Grades等级用什么策略?WhatStrategies?薪资管理，如何保持薪资体系有效性薪酬管理为什么如此重要•Maintainhealthyaveragecompa-ratio•保持良好的平均CR值•Overallsalaryprogramefficiency•薪酬计划的有效性•Overallcompetitiveness•整体的竞争性•Maintainhealthyresourcestructure•保持良好的人员结构•Wayoflaborcostmanagement•劳动成本管理的一种方法薪资管理，如何保持薪资体系有效性薪酬管理角色分工Compensationposition工资政策Competitiveposition竞争水平Laborcost人力资源成本CompanyExecutive-Decision高层经理–决策HumanResources-Proposal人力资源部–提议Managers-Execution中层主管–执行JobEvaluationsystem职位评估系统CompensationSystem工资体系Benchmarking市场调研Laborcostanalysis人力成本分析Jobdescriptionevaluation职位描述，评估Performanceevaluation工作表现评估Salaryincreasedecision工资增长幅度的决定薪资管理，如何保持薪资体系有效性•了解最近的市场数据•预估市场工资水平，保持与时具进•把市场数据按工作族群分类，强调针对性•算出市场数据的中值•找到市场的不协调点（跳跃点）并用平滑方法决定中点•回顾中点及市场中值的差距，与上下级中位值的增幅情况•用决定好的中值定出级宽及最低最高点准备阶段薪资管理，如何保持薪资体系有效性