如何认识和应对灰犀牛

如何认识和应对灰犀牛——读米歇尔.渥克《灰犀牛》2017-10-08人们明明知道预言是不确定的，但还是无理地要求预言者给他们提供确定的答案。——米歇尔.渥克《灰犀牛》波斯格言：一个人，如果无知，而且不知道自己无知，那么他就是蠢货，一定要远离他；一个人，如果无知，但是知道自己无知，那么其人可教，一定要教化他；一个人，如果有识，但是不知道自己有识，那么他是在沉睡，一定要唤醒他；一个人，如果有识，而且知道自己有识，那么他就是先知，一定要跟随他。——米歇尔.渥克《灰犀牛》从白天鹅到灰犀牛现象内涵应对白天鹅事件高概率，影响小的常见事件。建立制度化、流程化的管理对策。灰天鹅事件虽然罕见，但却是必然发生的事件。建立制度化的管理应对对策。黑天鹅事件极为罕见的影响巨大，不可预见的事件。建立应急备忘录，有准备但不必过分关注。灰犀牛事件灰犀牛是影响巨大，并且预兆明显，我们应该看到却没有看到，或有意忽略的危险事件。承认威胁，接受不同意见的警示，从远处观察，从小处着手，尽可能规避，但立即采取行动。灰犀牛的认知灰犀牛认知从失败的实践中学习：给出灰犀牛出现的下限。从成功的实践中学习：给出灰犀牛出现的上限。应对及早发现，及早感知，及早应对。革命性的行动，快速响应。及早发现，渐进式变革应对。变革组织的奖励机制，承认灰犀牛的存在和威胁，奖励应对早期危机的防御措施和行动。管理者面对灰犀牛时的五个发展阶段否认得过且过判断/争议惊恐崩溃/行动面对危机和失败时的决策影响要素面对危机和失败时的决策与行动性格环境企业战略和文化知识阅历和经验认识潜在的灰犀牛：抵触和否认（1）导致人们否认灰犀牛的因素惧怕犯错，导致不愿预测预测就是预测可能性，不是预测可避免性。事前预测和后见之明都是智慧的产物。拒绝我们不愿听到的信息管理者能否对预言认可或做出回应，取决于是否愿意倾听或尊重给我们提供预言的人。过度拒绝更广泛的可能性是非常危险的行为，管理者必须有“局外人”来挑战自己的盲从自信。人类的乐观天性人们对于自己期待的事件，总是高估积极事件的可能性，而低估和无视消极事件的可能性。排斥异己人们在武断地拒绝异己者之前，从不认真考虑他们的意见，而是理直气壮地驱逐他们。认识潜在的灰犀牛：抵触和否认（2）导致人们否认灰犀牛的思维模式未知的已知那些“未知的已知”是属于灰犀牛的范畴：我们已经获得的、但拒绝给以承认或重视的信息。集体思维狭隘的群体有一种强烈的倾向：对其期待视域之外的任何危机信号都视而不见，且羊群效应明显。实证倾向性它使人们不大可能去考虑和接受其他可能性，即与传统思维相悖的可能性。源头效应它会扭曲我们对信息的接受态度和应对方式，以及我们处理信息的方式，都取决于这些信息的来源。逆反效应逆反效应进一步强化了集体思维、源头倾向和实证倾向：当我们听到与自己想法相悖的观点时，会更坚定自己的立场、更加牢固地坚持自己的固有想法。易得效应这是一种思维捷径：在处理最先跃入头脑中的事例时，哪些能让我们感到强大的事例会左右我们决定的倾向。如何做出正确的判断做出正确的判断认知意识到思维中的倾向性是十分重要的第一步。不怕犯错大多数的预测都是错误的，但我们还是需要眺望远方。控制自己的热情当你发现自己看到的问题都是很乐观的事情时，你就需要作出调整了。兼听则明开明、开放，奖励在预测阶段能勇敢地提出和发表不同意见的人。学习熟能生巧，实践出真知。认识到自己的偏见和倾向性，能帮我们做出更加准确的预测。否认:为什么我们看不到犀牛群为什么看不到灰犀牛面对危机人类如果不停地为危机的到来做准备，就会变得精疲力竭，因而我们不应该过多关注黑天鹅事件。如果我们寻找的是黑天鹅，我们就看不到灰犀牛。认知停止任性的执念，养成审慎地期盼未来的习惯。抵触和否认危险，只不过是我们自我安慰的本能表现。为什么预警信号失灵危险信号的预警机制出现了失灵或偏差。我们自己对预警信号的接受能力或反应能力出现了失灵或偏差。从否认到接受看见真实的灰犀牛建立看到灰犀牛的机制机制群体的成员越是多样化，决策就越好。在做决策时，要防止出现随大流的情况发生，避免“为尊者隐”。在适当的位置上设置正确的体制十分重要，能让我们发现明显的危险信号。例如：王品集团对经营决策的匿名否定投票机制。信号当我们不能判断信息是否准确时，我们就要去验证一下信息的来源。时常检视一下自己的思维模式，建立起让人无法忽视的预警信号系统，设置一个反应机制，并确保机制的有效。得过且过为什么我们已经看到犀牛群冲来仍不躲避为什么我们会得过且过因为采取行动规避风险所作出的牺牲是无法不去顾及的；但不作为的成本和代价，却很容易被忽略。之所以得过且过，是因为我们相信解决问题的方法总会在最后一刻出现。我们得过且过，还因为我们害怕错误；一旦我们做出错误的决择，承担错误抉择的结局会很惨，远比我们不作为的结局更为悲惨。我们得过且过，还因为组织架构和流程的官僚、低效，以及极端厌恶冒险的情绪和企业文化。得过且过使得我们免遭眼前的痛楚，但很难应对未来的危险，并且事后补救的费用远比防范的成本高许多倍。摆脱得过且过摆脱得过且过认知理解不作为的机会成本可能是非常昂贵的，甚至是不能接受的。促进变革准确定义威胁的性质，激发人们的紧迫感，对应对危机的行动是非常重要的。选择应对的时间节点无论是行动太早，或是太迟，都可能造成更大的机会成本。选择应对的行动方式尽可能规避激烈的行动，而是用一系列微小的行动，化威胁为机遇。合理分担成本当化解危机时，如果必须有人需要为集体做出牺牲，就需要为牺牲者提供补偿费用。改变奖惩机制需要对管理者为未来进行的投资行为给予奖励，以避免因小失大的错误。灰犀牛式危机的分类（1）危机类型特征案例应对策略不愿面对的真相很多人都已经意识到问题的存在，但是行动的阻力非常大，人为的抵触和否认问题的存在；问题解决的成本太高，持股人的意见不统一，没有“一击即中”的解决方案，危害影响不均衡。气候变化，危险的工作环境，技术替代产品的竞争把危机看成是机遇；建立成本和利润的分摊机制。已经到来的危机发展迅速的挑战，常常是积蓄已久的问题的突然爆发。阿拉伯之春，自然灾害利用问题的紧迫，激发人们迅速采取行动。反复出现的危机熟悉的征兆，可能会变成一个冲击而来的巨型危机。金融危机，网络威胁运用核查表和演练模式，形成习惯性的行为模式，建立自动报警系统，避免自负情绪的产生。灰犀牛式危机的分类（2）危机分类特征案列应对策略元一犀牛式危机机构性问题导致的危机。管理危机、不平等现象应该优先处理危机，随后处理机制性问题，或者和其他问题联系处理多米诺骨牌危机一个会影响其他问题的危机，如果再加上其它因素，就会变成一个客迈拉式的多头危机。流动性危机、不平等危机优先处理或是联系其他危机一同处理。难题或是戈尔迪之结的危机很难找到解决方案，常常带有根深蒂固的障碍妨碍人们决策。叙利亚问题，以巴问题重新定义问题的类别，解决表象问题。革新的颠覆力量带来的问题不可避免的衰退，或是解决问题的成本远大于收益。柯达公司，诺基亚公司欣然接受新事物，精心、有序地逐渐离开。无法定义的问题无法确定危险性和解决方案。AI技术，网络对TV技术检验已有的情况，找到最类似的危机，保持灵活的态度和警惕性。如何结束争论，准备行动决策过程充分认识不同类别的危机需要我们采取不同的应对方案。正确定义危机的类型把危机看做机遇，对于迟迟不采取行动的人，就要重新定义面前的危机，使得这个危机与他们休戚与共，从而推动他们行动。让信息成为变革的动力利用非常透明的信息体制来对待问题，让得过且过的人付出应该付出的代价。不要依赖以往的经验一些公司曾经成功消除了各种危机，于是就骄傲自负，这样的公司在下一次危机面前，可能不堪一击。勇于尝试你不会总是一次就找到解决问题的方法，每一个错误都可能是通往正确答案的必要过程。恐慌灾难迫近时的决策灾难决策危机的形成是漫长的、经年累月的，但是危机的爆发却是一夜之间的事情。漫长的危机积累时间，使得我们的感觉渐渐麻木了。体系1决策本能地、下意识地快速进行的决策，迅速果断地行动。在灾难临头，需要紧凑集中的权力决策，但需要适时转入体系2的决策过程体系2决策在灾难日趋迫近的过程中，我们拥有大量的时间，进行审慎推理、严密思考、仔细调查后做出的决策。提前计划和迅速行动之间的缝隙当危机一旦来到我们面前，危机爆发的速度和冲击力可能比我们预测的要强烈和迅速许多倍，使我们的计划显得软弱无力，从而掉入决策与行动的缝隙中。应对灾难临头时的行动准则有备而为才能船到桥头自然直慌乱的群体行为会把我们直接推上死路。恐慌情绪会放大最初的小问题，并把其升级为灾难。建立数据链完整的监测体系，防止非理性行为建立自动启动运行的危机应对体制和备忘录，越过抵触情绪阶段，直接进入行动期。预设应对机制，建立灾难应对步骤和自动运行机制加强对灾难性事故的定期预演和培训。小心犀牛角有意加速危机，可以激发人们立即行动起来，但也可能导致危机失控而造成更大的灾难。当灰犀牛冲过来时，行动：顿悟之时行动的原则测量持续记录问题的程度级别，能让我们把握行动的准确时间节点和正确的方法。分而治之当我们无法解决整个问题时，那就选择可以解决的那一部分开始行动。把危机定义为机遇我们的认知倾向会驱动我们对有利可图的事情开展行动，即我们不会单纯为了避免问题的发生而采取行动。意外推动行动但是有的时候，一点点戏剧化的行动，就能取得巨大的成功。灾后：危机也是一次不可浪费的机遇当灾难发生准确定位自己的应对措施仔细衡量成本和可能的意想不到的后果，从全局的角度思考各种选择方案，既不要反应过度，也不要无动于衷，同时注意按照实际需要调整行动方案。危机不可浪费惰性和政治性权宜之计常常是行动的最大障碍，要善于利用危机带来的压力，打破这个障碍。防止为下一次危机埋下隐患有时候，处理危机的临时应急对策有可能为下一次危机埋下隐患；因此，一旦危机过去，就需要重新评价局面，制定战略，以规避为下一次危机埋下隐患。弹性思维我们有时无法规避灾难的打击，因此在灾难过去时，我们就更需要具有恢复一切的思考和行动能力。建设新的体制在很多时候，灾后是建立防御未来危机体系的最佳时机，我们需要抓住机遇，建立新的运行机制。当危险远在天边：做好远期计划远离灰犀牛新的视角和观念站的远，才能看到更广的景色，看清远处的危险；企业的愿景和目标应该具有远见。找到长远目标价值公司只有突破了短期目标的束缚，才能获得丰厚的回报；长期价值观念比以往任何时候都更加重要。依靠战略和长期思维来创造机会实现短期和长期目标的平衡，优先处理重要事情，而不是紧急的事情；在短期和长期目标相冲突时，舍弃短期目标，保留长期目标。改变激励机制对领导者，应该给以更多的中长期目标考核和激励，以实现企业的可持续性增长目标。结论：如何避险（1）避险观念每一个黑天鹅事件的背后都隐藏着一个灰犀牛危机。我们不知道灰犀牛什么时候出现，但知道忽视灰犀牛是非常危险的。承认危机的存在，而不是费尽心机地去否认危机的存在。努力准确地定义危机的性质，以便采取有效的应对对策。找到一个情感共鸣，让危险事件更加生动鲜明，以期引起人们的重视。结论：如何避险（2）避险观念不要静立不动，要从可以解决的问题开始，立即行动起来。不要浪费危机：当灾难是不可避免的时候，就要把灾难变为一个推动变革和防止今后灾难再次发生的难得机遇加以利用。站在顺风处：眼睛要紧盯着远处，当你看到灰犀牛时，危机已经爆发了；同时要排除群体思维和造成领导者被蒙蔽的报喜不报忧的保守管理体制。要成为发现灰犀牛和控制灰犀牛危机的人：这是哪些愿意同大多数人背道而驰，愿意推翻错误的体制；愿意激励他人一同立即行动的人；总之，他们是看起来有点疯狂的人。一定要切记：在发现灰犀牛、提醒他人防范危机和制订解决方案，以及把计划转化为行动的过程中，个人而不是群体能够起到至关重要的作用。日积月累，铁杵成针！2017–10-08