普华永道-供应链业务流程诊断

企业管理系统诊断供应链业务流程诊断二零零一年,四月十九日广州2•供应链管理及诊断方法•供应链流程性能分析及建议•供应链计划流程管理•库存管理•供货管理•生产管理•订单管理•仓储管理•改进建议及下一步行动计划主要内容3供应链管理及诊断方法1供应链的基本知识什么是供应链供应链流程示意图供应链业务流程诊断方法4供货商供货商管理顾客管理顾客流程系统人与文化组织供应链管理基本定义“供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理的整个供应链的管理，从而达到增强的顾客服务及经济价值的目的。”5供应链管理流程示意图市场需求管理计划&库存管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31657库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品61.0确定工作范围2.0分析现有流程特征3.0评估&建议1.1流程管理的团队1.2确定影响供应链的核心流程1.3确立流程使命1.4流程图2.1流程中应有的适当的测量指标2.2资料数据和有关流程的收集与有效性分析3.1评价流程及测量指标3.2分析流程及测量指标3.3选择流程的测量指标3.4评价现有流程与ERP应用的差距3.5流程改进建议项目关键活动业务流程诊断的方法：提交文档•分析现有流程绩效与应用ERP系统间差距，以便达到ERP实施的目标•建议改进的机会,并进行排序,制定改进计划7供应链流程性能分析及建议2•供应链计划流程管理•库存管理•供应商管理•生产管理•订单管理•仓储管理市场需求管理计划&库存管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31657库存水平&运送生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品8供应链流程性能分析及建议•供应链计划流程管理9供应链计划流程管理供应链计划流程管理-现有流程根据年销售计划制定年生产计划制定修改生产月计划资材部制定采购月计划制定生产周计划每日修订生产计划?材料配套?自制件制造成品制造将采购月计划通知外协厂月度生产计划；各线生产能力；外协件供货能力；成品库存报表；国内OEM订单；出口订单；新产品试产计划。市场部年度销售计划；国际业务部年度销售预测；年度生产计划讨论会议（助总参与）；生产能力。市场部月度销售计划；年度生产计划；成品库存报表；生产能力。通知外协厂送货NNYY•生产计划每日改变,极不稳定•材料配料迟到上线才发现,缺乏提前确认10供应链计划流程管理现状:供应链计划流程管理-现有流程分析:年月周日市场市场/生产生产生产提供者使用者采购,生产采购,生产,库房采购,生产,库房采购,生产,库房分析生产计划每日变更.不断更改的日计划会影响生产线输出的稳定性及供货问题由于原材料供应(56%),设备故障(13%)和生产返修等主要原因造成生产不能按计划完成,致使日计划不断更改.日生产计划和实际生产量有很大(最大3-4倍)差距,可能原因:生产计划过于保守,或市场需求突然增加(3-4倍)在一周内.建议:是否可以考虑生产计划“冻结”时间(如提前2-3天不可改变生产计划)改善计划准确性(生产计划,订单计划),指定专人收集产品需求(如:数量,型号,时间段,地区等)分析现有库存(如:经销商库存,中转仓库存,安全库存量等),考虑市场促销及季节以决定所需生产量,并定期与生产计划人员沟通.否则EPR的实施和使用将不能达到理想效果计划11供应链计划流程管理0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%12345出口机分体机小计柜机从生产的月/周计划可以看出其计划与实际生产具有很大的变动性01年3月周计划(实际生产/计划生产台数)实际等于计划•由滚动生产月计划变为滚动生产周计划•造成“实际高于计划”有两种可能:•实际生产高于计划生产(低估生产能力,可能性较低)•实际需求高于计划需求(市场需求高于原计划,可能性较高)•造成“实际低于计划”有两种可能:•实际生产低于计划生产(生产不能完成由于生产障碍)•实际需求高于计划需求(市场需求低于原计划,可能性较低)0%50%100%150%200%250%300%350%400%123456789101112分体柜机窗机总计00-01年12个月的月计划(实际生产/计划生产台数)实际高于计划实际等于计划456789101112123数据来源:ABC空调制造部12供应链计划流程管理现状:•从2000年经销商销售能力比较可以看出:9个主要经销商的销售额占了整年销售额的50%.35个经销商的销售总额占其总量的80%.分析:•不难看出ABC的销售主要通过少量的重要经销商来完成.这些经销商对市场预测的能力,将影响ABC整个销售预测的准确性建议:•销售人员与主要经销商合作(如35个重要经销商),建立滚动式的销售预测体系,并测量预测的准确性,共同提高ABC销售预测的准确性从加强重要的经销商的销售预测的准确性,有助整体预测的准确性915233545619325750%60%70%80%85%90%95%100%050100150200250300123456780%20%40%60%80%100%120%00‘年经销商数目与销售金额比较万元经销商数目销售金额数据来源:ABC空调财务部13销售预测是制定经营计划的基础,而计划体系是ERP的核心物料需求计划计划定单采购申请生产定单采购定单原材料接收产成品接收相关需求仓库预测采购定单生产定单独立需求需求销售定单供应链计划流程管理14供应链计划流程管理物料需求计划(MRP)流程主生产计划请购单人工审批物料清单和配方原料库存物料净需求量及需求日期采购计划(自动请购单)采购计划特性提前期，采购批量方式等已有采购订单已有采购申请MRP物料需求计划下达生产定单生产计划(生产计划定单)已有生产订单已有生产计划定单生产计划特性提前期，批量方式等15供应链计划流程管理为达到ERP系统管理要求,建议在ERP实施前做好以下改进:市场需求管理计划&库存管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31657库存水平&运送生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品改进建议:1.市场销售预测:建立正规的定期销售预测和主要客户需求反馈流程,并测量其准确性.其准确性将在ERP系统中直接影响到生产,采购计划.2.物料计划管理:根据历史销售数据与销售预测,制定库存补充流程(成品,原材料)3.供货管理:•建立/确保供应商供货周期记录4.生产管理:•确保BOM清单的准确性(98%)•建立/确保工艺路线数据的准确性(95%)•建立/确保工时定额数据的准确性(95%)6.库房管理:测量/确保库存系统与实物的准确性(95%)16供应链流程性能分析及建议•库存管理17库存管理库存管理及控制:现有库存结构分析2000年12月底销售于库存比较现状:17个主要产品销售台数占去年销售总数73%,而库存仅占成品库存总数的39%现有成品库存量与其销售量不成正比分析:ABC空调在安全库存结构的设置上是否建立与市场销售相匹配的模型?实际库存结构是否符合安全库存计划?建议:建议进一步对现有成品库存结构进行分析,根据历史销售数据,销售预测和供应商能力制定库存结构0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%10%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%100‘销售额17个产品库存量17个产品销售额00‘库存百分比17个主要产品销售台数占去年销售总数73%,而库存仅占成品库存总数的39%00‘年销售金额00‘年12月销售金额数据来源:ABC空调财务部18库存管理库存管理及控制:现有库存结构分析3000028000260002400022000200001800095%ConfidenceIntervalforMu270002600025000240002300095%ConfidenceIntervalforMedianVariable:FG23376.32111.522621.8Maximum3rdQuartileMedian1stQuartileMinimumNKurtosisSkewnessVarianceStDevMeanP-Value:A-Squared:26583.55060.926409.529946.026598.223990.023372.218342.012-2.8E-01-8.7E-0288847062980.724515.70.2570.42995%ConfidenceIntervalforMedian95%ConfidenceIntervalforSigma95%ConfidenceIntervalforMuAnderson-DarlingNormalityTestDescriptiveStatistics•从去年12个月的数据显示(95%的统计置信区间),成本库存于22621于26409万元之间•平均月成品库存为24515万元,最大库存为29946万元,最小库存为18342万元.15000110007000300095%ConfidenceIntervalforMu12500100007500500095%ConfidenceIntervalforMedianVariable:CostSale4364.62977.25328.5Maximum3rdQuartileMedian1stQuartileMinimumNKurtosisSkewnessVarianceStDevMeanP-Value:A-Squared:11999.97135.710669.016412.012027.57189.04361.53281.012-1.076760.624905176626674202.707998.750.1540.51395%ConfidenceIntervalforMedian95%ConfidenceIntervalforSigma95%ConfidenceIntervalforMuAnderson-DarlingNormalityTestDescriptiveStatistics•从去年12个月的数据显示(95%的统计置信区间),销售成本介于5328于10669万元之间•平均月销售成本为7998万元,最大销售成本为16412万元,最小销售成本为3281万元.从去年12个月的统计数据显示:成品库存和实际销售间存在着巨大的差异,成品库存约为实际销售的2倍,是否需要保持2-3倍的成品库存以满足市场销售需要?00年12个月成品月库存金额00年12个月销售成本金额数据来源:ABC空调财务部19库存管理库存管理及控制:现有库存结构分析2000年月销售成本与月库存比(成品库存,原料料库存,总库存)万元现状现有库存周转率为2.62,即库存平均停留周期为137天)库存随销售成正比例的增长或降低,并随季节性而变化,原材料库存基本保持平稳分析:由于市场需求的不确定性以及没有系统的市场需求反馈,只能通过堆积大量库存的策略来满足市场的需求没有明确的库存存量规定及其库存补充流程,目前企业由领导层及生产计划和采购人员按照传统方法依赖于经验决定库存量(成品库存及其材料库存),造成流程的不稳定性和偏差没有实时库存周转的统计报告,使管理阶层无法确切了解到现有库存的真实利用状况:建议:建议分析营业额、生产能力和库存周转率,设计一个合理的库存量和库存结构,如:库存当库存降低10%时,可替ABC节省约(5亿RMB*10%*1