案例分析大赛——如何使用工具(环境篇)

案例分析大赛——如何使用工具（环境篇）陈赞广东工业大学08管理学院广东工业大学案例分析大赛已经进行到第七届了。很多人问我怎么去分析一个案例，其实，我想说，我也不知道，案例分析大赛本来就没有固定的分析思维，没有固定的分析框架。只要你的分析有逻辑性，有根据性，有可行性，那就可以笑傲江湖！任何形式都是束缚你前进的阻力，我记得，我们WE队打案例的时候，从来就没有固定的框架。不过，案例分析还是有一些工具的使用是固定不变的。一、先从环境分析说起。说实话，真正能够用来分析环境又比较常用的工具其实只有PEST（politics政策、economy经济、society文化、technology技术）看字面大家都知道代表什么了，想着重讲一点的是环境分析里的东西都应该是一些基本的事实。如数据，法制法规，文化，技术的发展现状等等。而环境分析的作用也是应该了解的：1、基础性工作；2发现市场机会；3规避环境威胁；4制定正确的营销决策、提高营销效果。掌握了这些之后，你就应该明白，为什么战略都要适应环境的发展要求，也是以环境的分析为基础的。在环境这一块，什么宏观环境、微观环境的分析目的都是为了引出战略而作的。还想聊一点是：市场行为分析。在一块大家主要需要看的是市场消费者的消费心理如何。像买涨不买跌，日本核泄漏引发的我国居民哄抢食盐等等心理！研究这些心理有助于我们更好的把握市场营销，制定策略。二、SWOT分析工具，最重要的是放在这个工具里的东西都必须要是发生在同一时间点上的，SW必须是自己公司与竞争者（同行业）的比较得出的。这个工具的使用是为战略作准备的，分析的结论就是战略的制定方向。它也可以用来分析战略。记住，SWOT里面放的都是一些基本事实，也即环境因素。有些老师说它不是用来分析环境的，其实也对，它分析的结果就是企业的战略选择，所以，建议大家直接说SWOT分析就好了，不需要说是环境分析。（尽管里面都是说环境的），我的个人见解是：它就是一个战略分析工具，但是，适合放在分析环境这一块。当分析结果是SO时，那么企业属于增长型，应该采取进攻型战略——强化战略（市场渗透、市场开发、产品开发）或者一体化战略（前向一体化，后向一体化，水平一体化）或者多元化战略。ST，多种经营型，应该采取回避战略——同心多元化（核心产品为圆心，开发多种新产品）或者强化战略。TW，防御型，应该采取收缩战略——同心多元化，或者进行剥离、清算、求收购等。WO，扭转型，应该采取竞争战略——强化战略，或者合资，或者联盟等。三、波特五力。重点在于“力”，说的都是议价能力。分析的目的是得出企业的核心竞争力，以及行业的壁垒。它假设的是：企业间都是你死我活的关系，没有任何合作。但是，在现实中，企业在行业中有很多的合作（比如麦当劳与肯德基的合作），而做大蛋糕往往可以解决很多问题（市场开发、创新）新进入者的威胁——对市场占有率的影响。包括：规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、进入分销商、与规模无关的成本劣势（如专有技术等）。这些都是我们分析的时候应该要涉及到的地方，下同。供应商的议价能力——竞争激烈程度，产品及便利的考量。包括：向前整合（直达消费者，DELL），后向整合（原材料，糖厂等），水平一体化（对竞争对手的兼并与收购，如可口可乐在中国）购买者的议价能力（买方）——产品的差异性，稀缺性。以下有意者自己可以找找资料看看，不再细说。替代品的威胁——产品的可替代性。如可乐与果汁就是可以替代的。竞争对手的激烈程度——行业的进入壁垒，退出壁垒等等。四、价值链，是波特先生的伟大发明，主要分为基本活动跟辅助性活动。价值链用于寻找核心竞争力，短期内提升竞争力。它强调内部管理对价值创造的影响。最终目的是实现成本领先及差异化战略。有兴趣的可以自己查找资料。环境分析，要做到多留心观察，多了解时政，才能在赛场上挥洒自如。借鉴或者使用以上资料的请注明出处——陈赞，广东工业大学，管理学院，08电商。另外，此乃一家之言，望各位指正，共同探讨。陈赞2011.3.25