《分销渠道管理》(第11章)

分销渠道管理作者：胡介埙东北财经大学出版社出版第11章不同行业和产品分销渠道的构建学习目标：理解和应用下列概念及理论快速消费品营销渠道结构模式和管理特点；耐用消费品营销渠道结构模式和管理特点；服务业营销渠道的结构特点；IT和高科技产品渠道结构模式和管理特点。11.1快速消费品分销渠道11.1.1快速消费品常见分销渠道模式快速消费品是属于目前市场上竞争比较激烈的产品。由于快速消费品的购买行为强调“便利和便宜”，因此对营销渠道的要求是短而宽，渠道的覆盖面要广。以快速消费品中的食品饮料类商品为例，常见的有如下四种渠道模式。1．厂家直控模式这是一种由生产厂家直接提供给零售终端进行销售的渠道模式。渠道结构模式是：厂商→零售商→消费者。可口可乐公司就是采用这种模式的典型代表。这种模式的优点是：渠道短、对市场反应迅速、服务及时、价格稳定、促销到位且易于控制。这种模式的缺点是受交通因素的影响较大，仅局限于交通便利和消费集中的城市地区；在渠道构建过程中，容易出现销售盲区；由于采用直供模式，要求投入大、费用高、管理难度大。2．网络式渠道模式这种渠道的结构模式是：厂商→经销商→批发商→零售商→消费者。娃哈哈和康师傅是采用这种渠道模式的代表。网络式的渠道模式适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。这种模式的优点是渠道覆盖面广，市场渗透力强，各级渠道成员之间的职责分明，通过共同利益构筑起庞大的渠道网络。其缺点是容易造成价格混乱和区域之间的窜货，对市场变动的反应可能比较迟缓，要求渠道管理者具有高超的管理技术。3．平台式渠道模式这种渠道的结构模式是：厂商→经销商→零售商→消费者。百事可乐是实行这种模式的代表。这种销售模式适用于密集型消费的大城市。厂家通过经销商平台构筑销售平台。这种渠道模式优点是，责任区域明确而严格；服务半径小；送货及时、服务周到；渠道网络稳定、基础扎实；受低价窜货的影响小；精耕细作、深度营销。其缺点是：受区域市场的条件制约较多，必须经由厂家直达送货，需要配备较多的人员。4．专业市场渠道模式这种渠道模式的结构是：厂商→专业市场→批零兼营终端→消费者。专业市场是改革开放后所出现的一种独特的流通渠道。这种渠道具有灵活性，至今依然保持一定活力。这种渠道模式优点是自由流通；不受行政区域的限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配货方便；辐射力强。其缺点是交易关系松散，没有固定的网络和客户；以价格为主要手段来吸引顾客，容易导致相互压价和低价窜货；经营者往往缺乏深层的服务意识。11.1.2典型渠道剖析：娃哈哈分销体系娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。第一阶段是组建“联销体”，在二三级市场上建立起娃哈哈的通路优势。第二阶段是娃哈哈发动“蜘蛛战役”，把县级批发商也笼络在娃哈哈的门下。第三阶段是最近的决胜终端和反攻一线市场。娃哈哈现在正在努力实现它的梦想：在一个区域内只选择一个批发商。该批发商只卖货给自己的二批商，二批商只向划定区域内的三级批发商和零售商销售。整个销售是在一个近乎全封闭的规范化系统内进行的。1．通过“联销体”在二三级市场上建立通路优势目前，中国饮料企业的营销网络主要有四种典型模式。一是可口可乐和百事可乐的直销体系，主要做终端，属于“绣花针”模式。虽然市场基础扎实，控制力强，但成本太高，以一级市场为主要目标，难以辐射到广大农村地区。二是统一和康师傅两家公司的兼顾了“直营+渠道”的模式，但也是以终端为主。三是早期健力宝的批发市场模式。四是娃哈哈的联销体模式。娃哈哈的联销体以借用独立经销商力量为主，以二三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合社会资源，企业成本低，具有价格优势，同时市场推广速度快，还较易实施“农村路线”。由于二三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效地实现渗透，形成局部优势。联销体初期的基本构架为：总部——各省区分公司——特约一级经销商——二级批发商——三级批发商——零售终端。与集团直接发生业务关系的为特约一级经销商，目前有1000多家。做娃哈哈的一级经销商必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足。娃哈哈向经销商支付银行利息，同时规定销售指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这样可使经销商快速分销，回笼资金。此外，还可以将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈的品牌上来，而其他企业又无法模仿这一做法。这是娃哈哈联销体的威力所在。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级经销商。同时，公司还常年派一到若干名销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货或促销工作。这是一种十分独特的合作框架。从表面上看，经销商帮助娃哈哈卖产品，却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈，对于某些大经销商这笔资金会高达数百，甚至数千万元。而在娃哈哈方面则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助经销商赚钱。对经销商而言，无疑也十分喜欢娃哈哈这样的厂家：一是企业大、品牌响，有强有力的广告造势配合；二是系列产品多，综合经济效益大，可以把经营成本摊薄；三是有娃哈哈销售公司派理货人员无偿地全力配合，还可以不折不扣地享受到娃哈哈总部的各项优惠政策。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商。公司会根据一定阶段内市场变动、竞争对手异动以及自身产品配备情况，推出各种各样的促销政策，常年不断。尽管娃哈哈的联销体已经做得很透了，但娃哈哈还想把市场做得更深更透。娃哈哈又开始了对联销体网络的改造，建立了特约二批商营销网络。所谓特约二批商就是由娃哈哈销售公司亲自掌握的核心二批商。他们每年要向娃哈哈特约一批商打预付款，由此获得更优惠的政策。通过控制特约二批商，娃哈哈通路控制的重心就可以下移了。特约二批商制度的建立使娃哈哈联销体的网路体系变得更细更密：特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。2．“蜘蛛战役”构筑全封闭的营销网络2001年后，娃哈哈集团又实施了推进渠道网络建设的“蜘蛛战役”。目的是控制渠道终端，让渠道网络往下渗透，把网络织得再细一点。计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并将重心下移，将最具有实力的县级饮料销售商聚集到自己的旗下，变产品的自然性流向为控制性流向。娃哈哈的渠道战略永远坚持搞代理制。从联销体网络构建到特约二批商网络建设、区域责任制、封闭式销售，把二批商和零售商也发展成为娃哈哈联销体的网络成员。这才是娃哈哈渠道模式的最成功之处。3．决胜终端，反攻一线市场娃哈哈正在两个方面与竞争对手展开通路升级方面的竞争。首先是，加大渠道维护和终端建设的力度。其次是，全面反攻一线市场。11.1.3典型渠道剖析：宝洁与纳爱斯的渠道竞争1．宝洁渠道体系的变革宝洁一直想进军农村市场。1997年之后，宝洁整个产品的销售进入了低谷，分销商疲于奔命。1999年7月，宝洁中国推出了“分销商2005计划”，希望优化分销网络结构，但变革出现了问题。2002年，宝洁的销售大为改观，原有的销售管理体系已经不能适应。所以，宝洁又推出了分销管理新模式。采用优胜劣汰的分销政策来推动大型分销商的出现。通过一系列优胜劣汰的政策，宝洁分销商已经从1997年的三四百家，削减到2004年的100多家，而销售量却有了大幅增长。2．纳爱斯的渠道变革随着雕牌产品销售量的上升，通路管理的混乱逐渐成为阻碍其发展的绊脚石。纳爱斯在每个县都有一二个经销商直接对口公司，地区和市级也有总经销商。整个市场渠道格局异常复杂，于是相互杀价成了家常便饭，市场价格混乱。最后是经销商没有赚到钱。于是，纳爱斯开始警觉到，不提高经营纳爱斯产品的经销商的门槛，限定条件，锁定网络，就不能让经销商获利和消费者受惠，纳爱斯势必大业难成。于是从2003年下半年开始，纳爱斯就对渠道进行了大规模的有效调整。纳爱斯渠道变革总思路首先，纳爱斯开始转变市场战略，从以前的农村包围城市策略转为在全国各地实行分公司制，直接做超市、商场，形成城市辐射农村的格局。其次，继续推行经销商保证金制度。纳爱斯把经销商保证金看作是对经销商品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。纳爱斯的经销商保证金制度类似于娃哈哈的特约经销商预付款。纳爱斯的渠道变革重点首先是突出重点，抓好重点市场的渠道建设。为了更好协调在全国各省市之间跨区域终端销售，纳爱斯在上海设立了跨区域终端部。在广州、浙江等设立了销售公司。其次是畅通运输。纳爱斯在武汉、汕头和哈尔宾等地成立了16个配货中心。在全国范围内形成了一个庞大的配销与合作网络。最后是加强终端维护。设立跨区域终端部就是要逐步理顺各地间价格的差异，使价格体系更加规范有序。11.2耐用消费品分销渠道11.2.1耐用消费品分销渠道特点在产品上市之初，耐用消费品与快速消费品一样都会采用较长的销售渠道，以便迅速完成对市场的铺货，更有利于刺激市场需求。在相对成熟的市场中，耐用消费品的渠道一般以长渠道为主，同时辅之以短渠道。整个渠道中各种批发商、经销商和零售商并存。零售终端既可能由厂家控制，也可能由一级批发商控制，有些甚至是由特定经销商专供的。渠道管理方面，厂家对耐用消费品渠道的管理通常采用办事处制，而快速消费品厂家大多采用分公司制。在办事处体制下，办事处负责对所在区域内经销商、零售终端的业务及管理工作。11.2.2典型耐用消费品分销渠道分析1．国内空调厂家主要渠道模式（1）美的模式：批发商带动零售商美的公司几乎在国内每个省都设立了自己的分公司，在地市级城市设办事处。这种模式的优点是可以从渠道融资，吸引经销商淡季预付款，缓解厂家资金压力。（2）海尔模式：零售商为主导的渠道系统海尔渠道模式的最大特点是几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货，并将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。（3）格力模式：厂商股份合作制格力渠道模式就是格力公司在每个省和当地经销商合资成立销售分公司，使分销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”。各地市级的经销商也成立由多方参股的销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。（4）志高模式：区域总代理制志高模式的特点是倚重经销商。志高公司一般是在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理，把全部销售工作转交给总代理商。这个总经销商可能是一家公司，也可能是由二三家经销商联合组成的。和格力模式不同的是，志高公司在其中没有权益，双方只是客户关系。2．格力国美之争以及它的影响和启示2004年格力和国美由于有关当年合作的协议没有谈妥，导致双方矛盾激化，最终导致“分手”。这一事件对空调产品的渠道模式产生了巨大影响，也引起人们的广泛关注。撇开事件的具体细节，人们从中还是可以得到两方面的启示：（1）深刻认识和正确对待两种渠道模式之间的冲突（2）需要积极构建一种新型的渠道合作关系3．不同空调渠道模式和业态的优劣势分析（1）家电连锁卖场家电连锁卖场具有如下一些优势。首先，这种渠道在一二级市场上占据了绝对优势，是高档产品的最佳渠道选择；其次，家电连锁卖场相对于专业经销商门店档次高、知名度高，可以提升品牌知名度和扩大影响力；最后，家电连锁卖场握有大量的现金流，通过大单采购可以为制造企业做大规模奠定基础。家电连锁卖场也存在两个缺点。第一是家电连锁卖场做法上比较霸道，使得厂家无法得到合理的利润空间。第二是家电连锁卖场对于开发三四级市场并不合适。（2）专业经销商专业经销商的优势在于：第一是专业性强，多数是主营空调，且拥有专业安装和维修人员；第二是适应性宽，对空调品牌的选择性不强，只要产品能挣钱，就有可能合作；第三是覆盖面广，不仅大中城市，也能覆盖甚至农村乡镇；第四是易于合作，因他们单个实力不强，就易与厂家进行平等合作。