XX金融集团薪酬体系设计

一、薪酬设计背景金融行业的竞争关键就在于人才的竞争,而建立健全有效的薪酬激励机制,是形成人才辈出和企业发展良性互动的关键因素。在集团性质和任务发生变化，市场化程度不断加深的情况下，薪酬机制缺乏竞争力，制约集团发展的问题日显突出。二、薪酬设计的目标与要点薪酬体系的设计合理与否关系着整个集团是否顺畅运行，合理的薪酬体系可以帮助集团实现以下三大目标：（1）实现员工满意以及相关利益者之间的价值平衡；（2）吸引、激励并保留集团所需要的核心人才；（3）支撑集团战略，提升集团竞争力，推动集团市场化、专业化、国际化建设，打造国内一流的科技金融集团。在进行集团新薪酬体系设计时，力求把握好以下四大要点：（1）薪酬制度要与集团的人力资源管理思路，即队伍轻型化、人才复合化、各新设金融企业层面专业化相一致，提升集团自身的薪酬管理的战略管理能力。要通过战略性的薪酬制度吸引、留住、开发集团所需的战略性人才，并通过战略性的薪酬制度驱动员工行为与集团战略目标相一致。（2）明确薪酬决定的依据，进行科学准确的付酬。合理评价集团的职位价值、员工能力和绩效价值，并实现职位价值、能力价值、绩效价值与市场价值的合理组合。通过科学的薪酬决定，实现薪酬分配的内部公平性和外部竞争性。（3）确定合理的薪酬差别，形成集团内部薪酬差异。既要依据能力与绩效，拉开薪酬差异，同时还要考虑员工的心理承受能力，避免内部员工关系紧张。（4）建立分层分类的薪酬管理体系，建立集团化的薪酬管控模式，合理控制集团本部与下属公司的工资总额。动态调整员工工资，使薪酬设计能够充分反映不同层次、不同类别员工的能力与贡献。三、集团薪酬制度存在的问题与解决途径科学合理的薪酬体系对于集团的发展至关重要，薪酬设计一项复杂的系统工程，需要综合考虑集团的内外部环境。在进行薪酬体系设计时，应遵循三项基本原则：外部竞争性、内部公平性以及个体激励性。第一，外部竞争性。集团在制定薪酬策略要考虑的一个方面就是薪酬的外部竞争力，强调薪酬支付与外部同行业的薪酬之间的联系。提供具有市场竞争力的薪酬，将会对员工产生很好的激励作用，激发员工潜能，开发员工能力；高水平的薪酬有利于稳定员工，提高员工对组织的忠诚度，减少员工的流失率；此外，还可以吸引优秀人才的加入，为集团发展注入新的活力。2011年金融保险业最高高管薪酬均值为354.53万元（见表1），就集团目前的薪酬水平来看，与同行业、同类型企业相比，集团薪酬水平还存在着较大差距，激励作用明显不足，在市场横向比较中竞争力较弱，难以吸引外部优秀人才，特别是重要管理岗位上的精英人才，如战略型企业家、国际化经营管理人才、创新型金融人才、关键技术人员较为短缺，使得集团目前的人才结构不足以适应市场化、专业化、国际化竞争的需要。表12011年金融业高管薪酬情况单位：万元行业薪酬国有银行股份制商业银行保险业证券业信托及其他金融业前三名高管薪酬均值212.04315.28363.96246.6259.97263.58高管最高薪酬均值354.5资料来源：中信证券、德勤《2011-2012中国企业高管薪酬研究报告》实现集团薪酬的外部竞争性，可以通过以下三种途径：（1）进行科学的市场薪酬调查。集团可以通过与其他组织机构进行交流或者通过专业化的咨询机构取得职位薪酬资料，包括所在行业其他企业相应岗位的薪酬水平以及本地区人才市场的薪酬水平。同时，对未来市场的薪酬水平加以预测，估计其增长率。（2）对核心人才实现“市场领先型薪酬策略”。为最优秀、最关键岗位的员工支付比现有人才市场薪酬平均水平更高的薪酬。有研究显示，通常核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%作用，这样既不会使组织负担过重，同时也可以达到吸引、保留、鼓励优秀人才的目的。（3）以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。集团应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供良好的学习机会和职业发展空间，为优秀员工的升职加薪提高渠道。第二，内部公平性。内部公平性这一原则依据的是亚当斯的公平理论，指的是员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。内部公平性是薪酬管理的一个重要目标，集团在薪酬管理中能否做到公平地对待员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。集团本部当前实行的薪酬制度是由国资委对工资总额和高管工资进行核定，即每年由国资委根据本部上报的人员和财务情况，确定工资总额计划和高管年薪。这样造成了本部薪酬与下属公司薪酬一定程度上脱节，本部中层正职薪酬水平仅仅相当甚至低于下属公司副总经理级或部门经理级的薪酬水平。薪酬水平代表了企业对岗位价值、工作成效的认可程度，这种不平衡影响了集团本部人员的自我价值认定，成为集团选配、保有本部干部的掣肘。长此以往，集团本部或将空心化。在新薪酬体系设计中，集团必须高度关注内部公平性的问题，实现总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例的合理。将薪酬与绩效紧密联系，各职位数量与薪酬等级数量要相对应，同一职位等级之间的薪酬保持公平，不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时还要注意各岗位工作价值的体现程度，例如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、实际绩效可实现程度等。形成以绩效为导向，其他因素为辅的薪酬结构。第三，个体激励性。以绩效为导向的工资体系是将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩，实现对员工行为的鼓励、引导或控制，是对员工个人贡献的认可。绩效工资对个人和集团绩效的影响比基本工资更大，绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变，在激动员工提高绩效的同时，也有效地控制了集团的人力成本。当前集团薪酬体质存在着绩效导向不足，激励及时性不够的问题。一是目前的考核方式不能与年度经营目标合理挂钩，对考核结果缺乏运用，绩效工资有固化倾向，导向作用无从发挥。二是一般员工的绩效工资比例过低（仅为10%），难以发挥激励和约束功能。三是专项奖励缺失，对完成重大、重要项目或高难、特殊工作的人员缺乏激励，不利于形成开拓进取、主动请战、勇挑重担的发展氛围。集团在进行绩效工资设计的时要关注以下三点：（1）事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的要合理。事前投资性薪酬支付在工作之前，将薪酬看做投资而非成本，以维持、利用和卡发现有知识技能为基础，同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后，是对员工特定性为的一种肯定和强化。（2）固定部分与浮动部分的比例要适当。在薪酬结构中，固定部分是保险性的，通常起不到激励的作用。而浮动部分属于风险性的，具有良好的激励效果。集团可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重，发挥薪酬的短期和长期的激励效用。（3）注重薪酬的差别性。个体激励性要求集团根据自身特点和员工的岗位及工作特征来制定不同的薪酬结构，使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。四、集团绩效考核机制存在问题与解决途径1、考核指标与实际经营契合度不足考核指标一般在年初下达，经营过程中由于市场、政策等影响，指标的有效性和操作性往往发生变化，年终考核不能真实反映公司的经营成果。2、考核指标不够全面目前的绩效考核以经济工作和精神文明建设为主，对工作流程、制度执行、管理规范性等管理指标虽有尝试，但缺乏针对性，使集团对子公司有效管控不足。3、考核表彰固化，正向激励效果不佳考核表彰长期以来存在平均化、随意性大的问题，同时表彰奖励方式也未充分考虑企业实际，未取得理想的激励效果。紫金集团绩效考核思路：1、推行行业对标，加强KPI考核和专项任务考核根据集团的愿景战略目标，比照先进企业标准，以关键绩效指标KPI为主要考核方式，依次确定集团的策略目标与关键绩效指标（KPI），部门业务重点与关键绩效指标（KPI）以及岗位的业务重点与关键绩效指标（KPI），最终建立集团的三级绩效计划体系。制定KPI指标应遵循SMART原则：S——具体（Specific），指标要明确，不能笼统；M——可度量（Measurable），验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A——可实现(Attainable)，付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低；R——现实性（Realistic），绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T——有时限（Time-bounded），注重完成绩效指标的特定期限。此外，KPI指标库是动态发展的指标集合，在集团战略目标、组织机构、业务流程、部门职责等变化的情况下，应该对指标进行增加、删减、修正和完善。对高层管理者运用KPI关键业绩指标进行业绩考核，以落实集团及下属子公司的战略目标与管理重点。根基集团对下属各公司的战略定位以及本年度为达成战略目标指定的策略目标，将关键业绩指标分为财务、战略牵引和领导能力三类。财务指标是反映公司财务状况的综合指标，主要体现财务安全、财务运营、财务收益等方面的情况。战略牵引指标是反映公司战略定位及未来一段时间内战略发展方向的指标，主要由产品、客户、技术等指标构成。领导能力是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现领导员工的能力及对集团意图的贯彻情况。对于其他较为重要或难以量化的指标，通过专项任务进行考核，专项任务考核，由专项任务的主管负责。从专项任务完成情况（30%）、完成工作质量及效率（20%）、管理能力体现（15%）、创新能力（15%）、与其他员工的协作精神（20%）等方面进行考核评分。年终人员考核时，专项任务考核得分91-100分的，在年终考核总分中加上1分（特别优秀的可加1.5-2.5分），得分76-90的，加0.5分；得分61-75的，不加分也不减分；得分60以下的，减0.5-1.5分。2、明确绩效管理的角色与责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的工作，更重要的是集团及子公司各级部门、各级管理者及全体员工的责任（见表2）。因此，各级人员要对职能进行合理定位，有效地促进集团内部绩效管理的职责分担，从而使绩效管理支撑集团战略目标的实现。表2各级人员绩效管理的角色与责任的承担责任内容责任者角色定位行为要点高层管理者绩效管理工作的发起者、组织者和推动者制定、传达、解释、宣传集团发展战略、经营目标、绩效标准及所遵循的价值观；倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围；自上而下推行绩效双向承诺制；率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核，为实现绩效目标提供必要的资源保证。业务经理（中层）实施绩效管理的主体，集团绩效管理的实施者，员工绩效的合作伙伴其管理责任贯穿于绩效管理全过程，年初同员工进行一对一的免谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标；提供持续（至少每季度一次）的绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进行充分的免谈反馈；公正运用考核结果（奖金发放、职位调整、人岗配度调整、培养开发监督改进、强制退出等）；帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检查辅导。员工绩效管理的最后总参与者，个人绩效的自我管理者主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈；主动参与制定能力发展目标和职业发展计划；总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助；保留绩效信息，同上级主管进行交流；对自己阶段性或一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈；主动参与绩效改进和能力提高计划。3、提高考核频率除现有的年终考核外，组织日常考核，对普通员工平时工作过程中的表现进行及时、真实地记录和考评，为年终考核提供确凿、详实的依据，避免年终考核时因考核者易受近因或其他主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。同时也可利用该时机提出专项任务考核或实施专项奖励。普通员工日常考核包括月度记录和季度考核，各部门主管每月对其员工工作进行如实记录，季度末以月记录为主要依据，对员工每季度的工作情况进行考评，客观公正地填写季度考核表，得出员工每季度考核总分。年终考核参考季度考核得分对员工进行评定，每季度考核总分的平均分占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考核得分占60%的权重。对高层管理者的考核包括年初的考核指标、权重及指标值得确定，年终的中期考核，以及年末的终结考核三个环节构成。年初：在关键业绩指标、指标值及其权重确定之后，集团同高层管理者