非营利组织的人力资源管理浅析

非营利组织的人力资源管理浅析随着社会的发展进步,竞争的加剧，“人力资本、人力资源、人力资源管理”等与人相关的概念术语不仅被广泛使用，而且在实践中的重要性日渐突显，成为社会各类组织关注的焦点。同样，非营利组织的人力资源也日益受到重视。一、非营利组织人力资源管理的特点非营利组织是指不以营利为目的的，主要开展各种自愿性的公益或互益活动的非政府的社会组织。[1]非营利组织的公益性、慈善性和志愿性，决定了它有别于其他组织的特点：第一，强调价值体系和使命感的作用。非营利组织必须有明确的使命，这是有效管理的基础，理想主义和使命感在非营利组织中占据着重要的地位。第二，强调人力资源管理和责信度管理相结合。责信度对于非营利组织来讲，是其生存和发展的生命线。第三，强调员工在组织内的发展。人力资源管理的重心是以组织的生存和可持续发展来激励人的潜能，为每一位员工提供一个不断成长、挖掘个人最大潜力和获得成功职业的机会。二、非营利组织人力资源管理现状及其存在的问题分析长期以来，管理被看作是和“营利”密切相关的手段，认为非营利组织的目的并非营利，不需要管理。因此，大多数非营利组织将管理重心放在组织物资资源和资金资源的处理上，而忽略了对人力资源的管理。具体说来，非营利组织在人力资源管理过程中所出现的问题主要表现在以下几个方面：(一)人员变动频繁，员工缺乏归属感。员工的高流失率是非营利组织人力资源管理中最严重的损失。“据清华大学NGO研究所对全国1564个民间组织的调查，工作机构中没有专职人员的占6.9%，有专职人员1—4人的占33.5%，5—9人的占38.0%，10—14人的占10.2%，15—39人的占9.2%，40人以上的占2.2%”。[2]造成非营利组织人才缺失严重的主要原因有以下几点：首先是由于缺乏合理的报酬体系和激励机制。深层次的原因是组织忽视构建良好的组织文化。其次，是因为我国大部分非营利组织缺少对员工的职业生涯发展规划，无法满足员工个人能力发挥的实现和成就需求，进而导致员工离职的现象频频出现。人才问题是其面临的另一个主要问题。组织中缺乏专业人才以及专门的人才培训机制，不能促使人力资源水平的快速进步，使组织内部缺乏活力和创新意识，十分不利于非营利组织的发展。(二)缺乏完整而明确的绩效考核体系。非营利组织的公益性要求它的员工工作的内在驱动力不是利润动机，也不是权力原则，而是以志愿精神为背景的利他主义和互助主义，所以社会对于非营利组织的从业人员的工作也报以宽容的态度，没有将非营利组织看作一个正规正式的组织。这种观念纵容了许多非营利组织，直接影响了组织的整体效率和效益。久而久之致使社会大众对非营利组织失去信心，进而会对其存在的意义产生怀疑，这样只会陷入“不规范管理——曝光——更加缺乏支持”的恶性循环，阻碍非营利组织的良性发展。(三)工资福利差，激励机制不完善。我国非营利组织的资金来源主要是政府拨款、基金会赞助等，用这些不定期的、有限的资金，既要为社会公众提供优质的公共服务，又要满足员工的生活需求和自身发展需求，是有很大困难的。这就决定了非营利组织微薄的薪酬是不能满足员工多样化需求的。同时，一部分组织对员工的激励观点也偏离了非营利组织的宗旨，不能建立起基于能力、服务产出、职位评估的激励机制，不能正确定位不同岗位的不同激励目标。激励方式单一，过度强调短期效果，过度依赖金钱刺激，从而造成激励不足和激励偏差。三、非营利组织人力资源管理策略非营利组织的人力资源管理不同于一般的营利企业的人力资源管理，它有着自己的特殊性，但是这并不意味着非营利组织的人力资源管理与一般的营利企业的人力资源管理毫无关联。二者的基本原理是相通的，所以借鉴发展相对成熟的企业人力资源管理方式，在非营利组织中建立一套围绕着人的发展而展开的标准、规范化操作的人力资源管理制度是解决问题的有效对策。(一)构建有效的留人机制。首先要做好员工的职业生涯发展规划。对于任何一个组织而言，员工的成长和发展无疑是一个非常关键的战略因素。蒂莫西·巴特勒建议说,“把职业塑造贯穿于定期的绩效评估效果会更好。职业塑造是一种让人们做适合自己的工作并能在工作中获得真正快乐的艺术。管理者必须了解员工的本质兴趣，然后帮助他们做职业塑造工作，而不是满足于把员工安排到他们表现出色、但却毫无兴趣的职位上。”[3]其次要平衡角色冲突，做好人员配备工作。非营利组织对组织人员进行配备时，宜采取倾向于提高工作激励潜力的激励性方法，强调能级相符原则，给员工安排适合其才能兴趣的工作，以增加工作本身所带来的满足感和成就感，鼓励团队合作，促进组织使命的完成。(二)规范招聘程序，使人力资源培训制度化。人才是非营利组织最为宝贵的资源。因此，非营利组织要获取和吸收优秀的人力资源，必须加强招聘过程的管理。同时，非营利组织吸收员工后，组织要把重点放在稳定和培训现有的人才上，而其最成功的策略之一就是培训。培训有利于促进员工努力实现自身价值，增强员工的工作满意度和对组织的归属感和责任感，从而提高组织的工作效率、人力资源的学习能力和生产能力，实现组织人力资源增值和预期的社会效益及经济效益。(三)促使绩效管理社会化。合理有效的非营利组织绩效考评体系不仅可以帮助这些组织选择优秀的人才，还可以使社会公众对这些非营利组织增加信心。进而改进非营利组织的管理决策与绩效，增加战略的导向性。由于非营利组织不以营利为目的，这就决定了非营利组织的绩效管理中的标准不同于一般的营利组织。在一般的营利组织中，以财务目标为主。而在非营利组织中，绩效考评不一定与物质激励直接挂钩。绩效考评过程中，定性的方法一般要多于定量的方法。对于员工贡献的评价，不应看重短期收益，而是要看重长远贡献。并且其绩效考评主体应该让社会成员加入，其考评内容与指标应该以社会公益为核心。(四)完善激励机制。正确的激励是人力资源管理的关键所在，正如美国哈佛大学管理学教授詹姆斯所说：“如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%—30%；如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%—90%”[4]。与营利组织相比，非营利组织的成员个人与组织之间缺乏直接的经济利益关系，并且非营利组织的员工大多具有较高的理想性或志愿性。所以在对成员的约束和激励过程中，目标激励、人本管理及柔性管理显得尤为重要，而物质激励则次之。要做到有效地激励员工，马斯洛的需要层次理论可以给管理者们以启示，在工作中要找出有关的激励因素，采取相应的组织措施来满足不同层次的需要，以引导员工的行为，实现组织目标。(五)建立合理薪酬结构，健全社会保障制度。由于非营利组织的特殊性，在传统的非营利组织的激励中主要运用精神激励。但是仅仅依靠非营利组织员工的思想道德素质去控制自己的物质欲望也是不现实，不可靠的[5]。非营利组织吸引和留住人才的前提之一，就是提高员工的工资福利，完善社会保障制度，以解除员工的后顾之忧。具体来说，在非营利组织中设计薪酬制度要注意以下几点:一是要重视内部公平性。二是要保证外部竞争力。三是要重视附加福利的作用。但是，不同于一般的营利组织，在非营利组织中物质的激励不应该是激励的主导部分，而只是起到了一个平衡的作用。总而言之，在从事非营利组织的人力资源开发时要系统思考，模式开发，方案解决，到位执行。在非营利组织的发展中，其人力资源管理要在借鉴企业的同时，也要分析自身人力资源的现状，特点，优势与劣势及环境的影响，建立一种独特的自身人力资源开发模式。在实践中结合非营利组织的特点，总结已有经验，将起到事半功倍的效果。战略的执行需要有具体的方案，只有每一个方案，每一个环节，每一个细节都有专人负责，才能保障到位执行。这样才能有效解决非营利组织发展中所面临的诸多问题，并为其发展创造良好的成长空间