基于利润链的年度经营计划

基于利润链的年度经营计划讲授：魏中杰教授/三明导师上海商基企业管理咨询有限公司首席顾问资深企业研究专家掌握现代管理真谛，推动企业成功转型！2013年09月驼人集团年度计划研习会序一：企业管理水平的衡量维度维度一：效果为30%——静态制度的逻辑描述；包括目标、结构、流程和岗位四个层次的制度文件；维度二：效果为70%——动态执行的持续改善；包括计划、组织、指挥、协调和控制五大管理功能。动态执行的管理方法：五大功能与PDCA。计划、组织、指挥、协调、控制PDCA序二：年度经营计划决策的两个方向战略组：发展规划，预期绩效营销组：销售计划，任务分解研发组：研发计划、任务分解供产组：供产计划，任务分解职能组：资源计划，效率提升自上而下自下而上目录背景解读：驼人集团的年度计划正确制定：基于利润链年度计划有效执行：年度计划的执行方法组织推进：年度计划的制定安排一、背景解读：驼人集团的年度计划1、成长转型的基本概念（1）组织转型：从个人推动，到组织推动；（2）管理转型：从以领导（老板）为中心，到以战略和计划为中心；（3）驼人集团：处于成长转型的关键时期，正确理解成长转型，是实现成长瓶颈突破的关键。成长转型：从成长走向成熟!2、驼人成长转型的基本背景（1）组织转型的固化与优化：基础前提——理顺的价值，基于流程、分权制衡的组织体系；（2）管理转型的启动与推进：核心重点——管住的意义，动态调整、绩效分层的管理方法；（3）成长转型的焦点与难点：关键环节——老板的放权，成熟独立、系统科学的管理模式。放权艰难的原因：缺乏系统，漏洞百出！3、驼人年度计划的目标（1）业务单位的两个目标：一方面，应用基于利润链年度计划的系统模式，推动业绩增长，实现可持续增长；另一方面，应用基于利润链年度计划的系统模式，超越老板期望，推动老板放权，促进管理的成熟转型。（2）职能中心的两个目标：一方面，应用基于利润链年度计划的系统模式，跟踪并支持业务单位的有效运营，控制经营成本，提高运营效率，促进组织协同；另一方面，应用于基于利润链年度计划模式，跟踪并支持集团高管的有效决策，建立严谨的信息反馈，推动持续改善，实现老板的放权放心。目录背景解读：驼人集团的年度计划正确解读：基于利润链年度计划有效执行：年度计划的执行方法组织推进：年度计划的制定安排二、正确解读：基于利润链的年度计划1、企业业绩创造的因素有哪些？（1）客户因素；（2）员工因素；（3）老板因素；（4）资源因素；（5）管理因素；（6）政府因素；等等……2、企业如何构建业绩创造的系统方法？（1）系统的基本模型投入过程产出效益（2）系统的效益逻辑－绩效树基础投入内部流程客户价值财务效益反馈改善外部环境外部环境根系深扎基础好，枝干粗壮供养足；花叶繁茂生意旺，硕果累累赚钱多。基础投入内部流程客户价值财务效益商基咨询－绩效树管理方法（3）如何构建绩效树－优化利润链构建绩效树财务效益客户价值运营流程基础投入职能配置优化利润链财务指标客户指标流程指标学习指标员工指标HFO方法121模式利润链优化的方法：系统整合财务效益最终利润短期、长期的财务成果指标客户价值价值选择与创造营销链、产品链：界定价值、创造价值指标运营流程价值提供与保持供应链、服务链、联盟链：提供价值、保持价值指标基础职能协调整合、资源支持、提升效率O－HFO：信息反馈、跟踪执行、决策/资源支持、协调整合、资源保障、效率提升等价值指标。（4）利润链管理的指标链（部分参考）利润链战略目标目标指标财务效益三至五年规划目标的分解财务目标4+2营业额、成本控制、现金流、利润、投资回报率、经济增加值客户价值基本价值：性价比附加价值：差异化关系价值：亲密度客户目标2+4市场份额、客户份额、客户获得率、客户保留率、客户满意度、客户忠诚度运营流程细分市场的个性化定制、批量和柔性流程目标销、产、研、供、服质量合格率、交货及时率、单位成本和客户服务等基础职能战略协同：组织和资源资源目标人、财、物流程准备度、人才准备度、资本准备度、资本效率、人均效率3、年度计划源自战略管理中、长期发展目标发展规划和路径年度计划和预算行动方案实施控制与调整战略管理五步骤战略规划年度计划与实施4、年度经营计划的两个战略维度（1）SBU业务增长战略：营销、研发、生产、供应等业务方面如何推动业务增长？——围绕客户价值提升亲密度、性价比和差异化；（2）集团运营效率战略：运营、人力资源、财务等集团职能中心如何推动运营效率增长？——围绕成本控制进行物料成本控制、人力成本控制和提升组织协同度。战略地图－效益导航规划年度计划年度目标增长率、收益率客户价值定位基本、附加、关系营销链产品链供应链服务链SBU业务增长集团运营效率运营管理人力资源管理财务管理年度计划六步法1、设定年度经营目标；2、客户价值定位与差距；3、客户价值提升时间表；4、价值链改善与主题；5、提升管理基础准备度；6、制定行动方案和预算。5、如何制定基于利润链的年度经营计划？（1）年度经营计划制定的步骤和流程①设定年度经营目标A、综合分析：三从三到－SWOT分析从过去到未来：历史分析，前三年业绩增长状况与规律性分析；从宏观到微观：PEST－政治、经济、科技和文化四大分析，找出机会、威胁、优势和劣势；从行业到企业：行业－客户、对手、供应商、潜在进入者和替代品五力分析，找出优势、劣势、机会和威胁。B、三大增长：同步、改善与创新同步增长的目标：根据历史环境分析，预测自然增长的目标值；改善增长的目标：根据历史环境分析，找出业绩增长主要障碍，通过管理改善实现新的增长；创新增长的目标：根据宏观和行业环境的战略分析，通过头脑风暴、战略矩阵AB法研究等集体智慧方法，实施战略创新。集体头脑风暴：635方法；战略矩阵：产品与技术矩阵、产品与市场矩阵、产品与区域矩阵、产品与渠道矩阵；战略矩阵AB法：A－可控、B－不可控。产品与市场矩阵：基本法AB研究原有产品相关产品新产品原有市场与客户相关市场与客户新市场与客户目标设定的三层指标（1）底线指标：或称底线指标，自然增长指标——社会自然增长与行业自然增长指标；（2）期望指标：或称战略指标，战略增长指标——在自然增长的基础上，通过战略设计实现的战略增长；（3）挑战指标：或称竞争指标，自我增长指标——为了超越竞争对手和自我挑战而实现的自我增长。②客户价值定位与差距A、目标期望：老板和股东期望完成的目标；B、客户价值定位与差距：老板与股东期望完成的目标和客户价值定位与差距联系起来，客户价值定位与差距决定市场地位和占有率；C、职业选手：老板和股东期望目标的分析论证，老板，你要完成多少指标？高投入，高产出。客户价值战略－超越竞争的战略改善循环某奶制品公司：如何提升客户价值主张？客户细分细分现状改善后C、交易型B、服务型A、伙伴型70%50%15%30%5%20%从A组合基本价值价格方便质量附加价值折扣交期选择关系价值代理商品牌•围绕基本价值建立良好的运营；折扣：量大优惠；•多样化产品：方便客户选择。到B组合基本价值方便质量价格附加价值服务选择赠品关系价值品牌伙伴•客户亲密战略；•关联销售，多组合服务；•新产品推广，赠品试用。•客户满意度；•客户获得率；•客户保持率；•客户份额。指标③客户价值提升时间表A、基本价值提升时间表：质量、价格和使用功能的优化提升，譬如上述奶制品案例中，经研究发现决定客户购买的第一因素不是价格，而是包装撕口的使用方便，所以把方便使用作为第一基本价值要素。立即进行提升，安排到2月份完成。B、附加价值提升时间表：上述案例中，折扣附加值已经难以吸引经销商，关键是送货服务，决定于4月底完成。④价值链优化与改善主题：确定年度改善的主要课题；A、营销链：客户关系流程改善主题，譬如上述案例中品牌影响力提升－年度品牌策划与传播流程改善方案。B、产品链：产品研发流程改善主题，譬如上述案例中产品包装的改善是关键－年度产品包装研发流程改善方案；C、供应链：订单履行流程改善主题，譬如上述案例中加强送货上门——年度产品送货流程改善方案。战略地图－效益导航规划年度计划年度目标增长率、收益率客户价值定位基本、附加、关系营销链产品链供应链服务链SBU业务增长集团运营效率运营管理人力资源管理财务管理年度计划六步法1、设定年度经营目标；2、客户价值定位与差距；3、客户价值提升时间表；4、价值链改善与主题；5、提升管理基础准备度；6、制定行动方案和预算。⑤提升管理基础准备度：提升O－HFO的组织协同和战略准备度；上述案例中：职能组织协同的要求，产品包装研发需要通过O－HFO来协同落实年度计划——研发部门（O）、研发人才准备（F）、研发预算准备（F）、研发流程准备（O）。组织协同的核心：跨部门的项目管理。组织协同战略O－HFO的价值控制与降低成本：严格控制与降低日常运营成本和费用；提高资产利用率：提高资金、设备、设施、人才、信息和知识等有形、无形资产利用率；集中核心资源：未来与年度战略性改善主题上；推动组织协同：建立财务层面、客户层面、流程层面、人员层面和组织层面的组织协同。企业发展背后的管理协作演变传统的管理协作模式：博弈与对抗决策执行现代的管理协作模式：制衡与协作决策执行职能支持驼人集团的组织协同战略协同业务协同职能协同可做能做想做运营人资财务营销生产研发信息化⑥制定行动方案：制定年度计划行动方案，并配套领导和资源支持、绩效与奖惩。O－HFO结合并跟踪相关责任部门，制定年度计划行动方案，譬如营销链中品牌策划与传播改善方案、产品链中研发部的产品包装改善方案和供应链中物流部的产品送货改善方案。预算方案：不但需要有效分配日常成本和费用预算，支持同步增长的目标，更需要配套年度计划行动方案的财务预算与人才、信息和组织基础的支持。年度经营计划的行动方案（生产）核心流程目标指标和目标值主要差距和问题行动措施和步骤领导和资源支持绩效与奖惩生产计划流程准确性及时性90%1天80%6天结合营销中心做好销售预测领导支持人员支持财务支持超90%奖金系数生产准备生产作业质量管理生产交付年度经营计划的行动方案（市场）核心流程目标指标和目标值主要差距和问题行动措施和步骤领导和资源支持绩效与奖惩营销计划流程品牌运营流程市场推广流程（2）年度经营计划的编制和决策①年度经营计划的准备：战略发展部或企管部一般从后半年（国内优秀企业，如联想、海尔、TCL于8－9月份开始准备，跨国公司一般从7－8月份开始准备）开始着手准备“三从三到分析”的资料；②年度经营计划的分析：国内优秀企业高管一般从9份开始第一次开会研究环境形势和下一年年度经营目标；10月份第二次开会研究年度经营计划；③年度经营计划的编制：根据高管的两次研究，战略发展部或企管部于10月份开始编制年度计划，并于11月初高管审议并提交董事会；④年度经营计划的修改与批准：董事会根据战略规划要求，对年度经营计划提出书面修改要求，企业高管开会研究修改后再次提交，一般经两次审议并于12月份开会决议。⑤年度经营计划的推动实施：见下章。目录背景解读：驼人集团的年度计划正确解读：基于利润链年度计划有效执行：年度计划的执行方法组织推进：年度计划的制定安排三、有效执行：年度计划的执行方法1、企业执行问题各占多少？（1）目标不清晰：员工的工作目标不清晰；（2）工作无标准：员工工作没有明确的标准；（3）人员不尽心：员工工作态度和状态不佳；（4）决策不及时：决策者不能及时有效的决策。当大家都在讲员工执行力时，实际上，员工执行力只占执行效果的20%不到，决策占80%以上！2、企业正确执行的基本因果关系是什么？（1）执行的结果：年度业绩指标；（2）执行的方向：客户价值提升；（3）执行的保证：价值链的过程控制——流程节点和流程指标；（4）执行的基础：HFO背后的三大支撑——组织基础、关键人才和知识与信息共享。3、集团管理四大流程（１）计划管理流程：五年战略规划、年度经营