继任者计划流程介绍

HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment继任者计划流程介绍HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment什么是继任者计划？是一种能够为各业务领域空缺职位提供足够的优质候选人的管理流程。它是一个“管理流程”而不是一个HR方案。它是由各业务部门管理人员使用以便更好地经营管理他们的业务。它能够帮助管理者决定员工数量、应该留任本岗或变更到其他岗位的人员，而不仅仅是识别后备者如果应用得当，此流程可以帮助建立起一个更有生产力、更具提升力和多元化的员工队伍HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment继任者计划流程的目标有准备好的人才一旦需要，就可以担当领导职责重点关注关键岗位、业绩出色员工和多样化建立高潜能人才库，为未来需求不断提升能力发展和保留业绩出色的人员改善或变动业绩不佳的人员HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment继任者计划流程管理人员实施，如果合适，进入到下一层级管理层回顾目前的组织结构，制定未来变革的计划。管理人员回顾员工业绩和潜力管理团队人才回顾管理人员和员工创建发展计划并进行职业生涯讨论管理人员和员工实施变动、制定计划和时间表HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment继任者计划和相关的HR工具组织结构分部/部门组织结构图绩效和潜能评估针对现在和未来职责的岗位要求绩效评估发展计划数据绩效潜能指导原则绩效潜能矩阵图（九盒图）人才回顾人才回顾指导原则放入九盒图中合适的位置员工情况数据表HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment回顾组织结构现在的结构是什么?现在的结构是否能够成功支持你们的业务流程？现在的未来的设想的具体变化(例如：战略重点转移,扩建或外包某区域、汇报关系、职责）变化的时间表？HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment岗位需求：现在和未来1.讨论某岗位现在和5年之后对关键领导力和专业能力的要求2.识别要达到这些要求所必需的技巧和能力3.是被要成功承担此责任所需的重要工作经验HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment现在和未来岗位需求举例:财务计划和分析国际谈判技巧项目管理管理能力/领导力专业知识人际和沟通技巧讲演/表达能力岗位需求：现在和未来HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment绩效/潜力矩阵绩效/准备就绪程度174852396业绩出色/现已准备就绪业绩良好/尚需1-2年新到岗位/尚需3年以上中等潜能高潜能适合目前岗位潜能的HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment绩效/潜力矩阵高潜能已经准备就绪高潜能尚需1-2年高潜能新到本岗位业绩出色中等潜能尚未具备进一步提升的所有要求业绩良好中等潜能新到本岗位中等潜能适合目前岗位业绩出色适合目前岗位业绩良好需要岗位变化绩效/准备就绪程度174852396业绩出色/现已准备就绪业绩良好/尚需1-2年新到岗位/尚需3年以上中等潜能高潜能适合目前岗位潜能的HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment绩效/潜能矩阵指导原则1.高潜力–业绩出色在目前岗位上专业能力出色–已经证明在新的领域的学习能力表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。行为表现职业化.表现出与各层次人员出色的沟通能力–能够有效地与高管层次沟通。完全自我激励，自我驱动一直表现出很出色的判断力乐于迎接更高的挑战和机会教育背景能够满足更高岗位的需求具备长期发展潜力–素质全面HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment2.高潜力–业绩良好在目前岗位上专业能力良好,需要了解此工作的其它方面表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。还需要这些技巧和行为表现的进一步完善。表现出出色的沟通能力,还需要更多与高管层次沟通的经验。完全自我激励，自我驱动表现出很好的判断力，还需要进一步完善乐于接受更高的挑战和机会教育背景能够满足更高岗位的需求具备长期发展潜力–还需要进一步培养–可以“拓展的候选人”绩效/潜能矩阵指导原则(续)HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment3.高潜力–新到本岗位正在培养专业能力–有能力具备;需要时间表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。需要时间来培养和在不同类型的工作中运用这些技巧。表现出良好的沟通能力–还需要时间来加强完全自我激励，自我驱动表现出很好的判断力，还需要进一步完善乐于接受更高的挑战和机会教育背景能够满足更高岗位的需求具备长期发展潜力–还需要进一步培养绩效/潜能矩阵指导原则(续)HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment4.中等潜力–业绩出色在目前岗位上专业能力出色，具备一些扩展潜力。具备提升一级的潜力，再进一步尚不能确定。表现出一定的领导力–还需要机会在此领域进一步发展。表现出良好的沟通能力。需要时间进一步发展。有能力自我激励，自我驱动在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局自我职业发展规划不太清晰教育背景不一定能够满足更高岗位的需求素质能力–超过一级的提升尚不能确定绩效/潜能矩阵指导原则(续)HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment5.中等潜力–业绩良好在目前岗位上专业能力良好,具备一些扩展潜力。超出一级的提升尚不能确定。表现出领导力–还需要时间和发展机会进一步在此领域扩展。表现出基本的良好的沟通能力。有能力自我激励，自我驱动,但不能一直保持在大多数情况下表现出良好的判断力，并不是总能保持或总能识大局自我职业发展规划不太清晰教育背景不一定能够满足更高岗位的需求素质能力–需要一些发展性质的工作来使其移出此格子绩效/潜能矩阵指导原则(续)HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment6.中等潜力–新到本岗位尚在学习本岗位专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确定。尚在学习本岗位所需的领导能力,需要时间来证明，长期的发展潜力尚未证实或不太确定。尚在学习沟通能力,需要时间来发展和证明相关能力显示出具备自我激励，自我驱动的能力显示出具备良好判断力的能力，还不是总能识大局自我职业发展规划不太清晰教育背景不一定能够满足更高岗位的需求素质潜力-超过一级的提升尚未证实或不太确定，还需在本岗位工作一段时间。绩效/潜能矩阵指导原则(续)HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment7.已经在合适岗位–业绩出色在目前岗位上专业能力出色。扩展其他领域的能力不是最佳方案。显示出良好的领导力,但不适合高一级别的岗位在目前岗位上的沟通能力良好能够自我激励，自我驱动,(但有时需要指导)在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配教育背景不完整，或不一定能够满足更高岗位的需求业绩优秀–已经置于合适的位置上绩效/潜能矩阵指导原则(续)HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment8.已经在合适岗位–业绩良好在目前岗位上专业能力良好。扩展能力有限。具备有效的领导技巧,但不能一直保持有效的沟通能力是个问题不能够自我激励，自我驱动,(需要指导)不是总能够有良好的判断或识大局满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求业绩一般–已经置于合适的位置上绩效/潜能矩阵指导原则(续)HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment9.已经在合适岗位–业绩不佳在目前岗位上专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。显示出不稳定的领导能力有效的沟通能力是个问题不能够自我激励，自我驱动,(需要不断指导)常常表现出缺乏判断力，不识大局不满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进一步学习。是否能长期保留在此岗位，需要评定。绩效/潜能矩阵指导原则(续)HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment人才回顾许多部门与高管一起进行定期的人才回顾部门负责人主动讨论在他们的组织里的高潜能候选人回顾员工的情况和在九盒图里的位置讨论主要的业绩、背景、发展需求和目前进展也许会将高潜力员工请到总部，进行“开始了解你”的面谈，以使员工能够在高级管理人员面前露面通过这些会议，也能对提升决定达成一致HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment人才回顾目标:更熟悉分部人才共享候选人员的培养发展计划对其个人优势和待改进处提出建议，并与分部管理人员沟通以实施讨论候选人员现在和未来的岗位机会讨论必须是无偏见的、坦白的和持续进行的HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment人才回顾流程管理团队开会回顾九盒图讨论定位于哪一个盒子确认意见不同结果更好地了解了有潜能的人才对每一个关键空缺岗位时的最佳候选人达成一致关键空缺岗位的填补是通过长期继任计划的观点决定，而不是短期需要人才识别和发展得很早发展计划更精确地反映出需要和职业规划对于有挑战性的职位，候选人准备得更充分HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment人才回顾指导原则讨论的指导原则对人才的定义和评估要有一致性…在人才回顾的讨论中会进一步校准人才放置在哪一格只在必须的情况下共享…用此信息负有责任需要从更高一级的管理人员获取意见定期持续的人才讨论是成功的关键在矩阵里的放置是动态的…需要定期更新HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment人才回顾指导原则–数据管理（续）由于该信息的敏感性和可能曲解性，特制定了以下原则：继任者计划的信息每年至少更新两次（第一和第四季度）除直属上司外，至少更高一级的管理人员必须参与回顾。高级HR专家也应参与回顾流程。员工情况信息应有员工每年更新（十一月—十二月），并由他们的经理回顾。共同认可的变化必须由该员工书面记录进入信息系统。HumanResourcesStaffing,Training&OrganizationDevelopment人才回顾指导原则–数据管理（续）九盒图里的信息应与绩效评估，发展计划和其他HR工具保持一致。继任者计划工具是为高层管理人员（战略、管理委员会和他们制定的领导团队）准备的，其使用也应限于高层管理人员。低层的经理的意见可以获取，但在获取时不能涉及此