建筑业DG公司员工职业发展通道设计研究

龙源期刊网公司员工职业发展通道设计研究作者：费磊来源：《科学与财富》2018年第33期摘要：建筑业作为我国国民经济的重要组成部分，由于工程项目设置的原因，企业存在的一个通病就是职业发展通道狭窄。青年员工多数选择项目经理岗位和行政干部岗位作为自己的职业发展路径，十分不利于人才的培养，也容易造成优秀员工的流失。本文以建筑企业DG公司为研究案例，重新规划设计出五条符合公司现状和未来业务发展需求的职业发展通道，为企业人才培养打开新的思路。同时匹配上符合市场规律的薪酬激励方案，真正做到岗位留人、待遇留人。关键词：职业生涯管理、职业发展通道、人力资源管理、激励机制一、研究背景随着国民经济的发展以及城镇化趋势，特别是迅猛发展的房地产、代表中国高新技术的高铁项目、各地为改善市民出行的各类交通工程以及地方基础设施的巨大投资，建筑业在国民经济中愈发体现出重要的拉动作用。各项数据表明，无论从GDP的贡献、就业容纳能力来看，建筑业都是无可争议的国民经济支柱产业。尽管建筑业对我国经济发展贡献巨大，但我国建筑企业整体管理水平不高，特别是人力资源管理水平相对低下。建筑施工行业要发展、企业要壮大，必须科学合理的运用人力资源管理方法来促进企业的生产经营活动。作为单个建筑企业，为了更好的参与市场竞争、获取更多市场订单，同时提高企业管理和施工管理水平，企业自身也有重视员工职业发展的需求，期望通过员工职业生涯的规划来倡导提高员工职业化意识，实现组织和员工两者共赢、共同发展。笔者具体参与了国内首家建筑行业上市公司下属的二级法人单位（下文简称“DG公司”）职业发展课题研究。通过问卷调查的方式进行访谈调研，员工反映的很多问题虽然涉及到薪酬、绩效、企业文化、工作氛围等，但矛头直指公司员工职业发展方面。产生员工不满意的问题根源，主要还在于DG公司缺少一套科学合理、宽度适中的多通道职业发展体系。DG公司出现的问题也一定程度上反映了目前国内建筑企业的通病。1、未进行工作分析，岗位设置不合理岗位名称未能反映工作内容，沿用传统国有企业岗位称呼；岗位设置不清晰，多数岗位没有明确的工作内容；没有做好充分的岗位分析，导致不同岗位的相对价值无法有效衡量，公司只能采取工资与行政级别简单挂钩的方式。龙源期刊网、职能部室管理人员比例过高中层干部与基层员工的比例达到1：1，配置不合理。这些副职，基本上都是公司主要技术、业务骨干人员，虽然担任职能部室副职，但还是负责原来的工作内容。无非是沿用的“工资与行政级别简单挂钩的方式”，享受副职待遇。3、员工职业发展方面问题诸多，缺乏科学合理的职业发展管理关于职业发展方面的问题具体表现如下：目经理来源单一，导致能力也较为单一；发展通道有限，导致项目部职能管理人员存在缺口；发展空间有限，容易导致人才流失；人才提拔与晋升过程中没有统一、明确的标准。综上所述，选择以职业发展为切入口，通过设计符合行业特色和公司发展要求的员工职业生涯通道，可以比较系统的解决当前DG公司人力资源管理中存在的各项问题。二、职业通道的理论研究国内外对职业发展通道的问题，很多学者都已做出了大量的理论研究，很多已经广泛运用于企业之中。1、国外“单通道”职业发展模式“单通道”职业发展模式是指企业内部单一的行政管理序列职位的发展通道。这种单通道职业发展模式，由于自身的局限性只能在一些性质比较单一的组织中实行。只强调行政人员的职位晋升，缺乏技术或技能人员的职业发展通道，与之对应的便是在报酬、职业地位上，行政管理人员要远高于技术或技能人员。2、国外“双通道”职业发展模式较“单通道”职业发展模式而言，“双通道”职业模式显然进步了许多。企业内不仅尊重行政管理人员的职位晋升，同时还为专业人才设计一条符合他们发展需要的通道。员工可以选走管理通道，不断发展进而达到高级管理职位；也可以选择专业通道，不断提高技术水平达到高级技术职位。员工可以自由的选择任意通道进行发展，也可以在通道之间同一个等级进行通道互换。在两条发展通道的平行层级结构中，相同级别的人员具有同等的地位、报酬和奖励。这样既解决了专业人才过多的拥挤在管理序列通道中，同时也给专业人才提供了更广阔的职业发展空间，使企业真正意义上将管理人才和专业人才同等重视，是对技术、技能等专业人才极大鼓励。3、国内职业发展通道研究现状概况龙源期刊网我国有关职业生涯管理的研究，始于2O世纪90年代。陈劲、徐笑君（1996）在《研究开发人员职业发展轨道与职称评定研究》中对职业发展通道与职称评定的相关理论进行了介绍，并对研究开发人员职业发展通道引进和使用等方面提出了相关的建议。张则瑜（2006）的《员工职业发展通道设计的实践与思考》，以及杨静和孙启明（2006）的《基于胜任特征的多重职业生涯路径体系》，都对员工职业发展通道设计的认识、具体操作步骤、相关问题及注意环节进行了全面的总结和分析。20世纪90年代中期，我国部分企业就开始了这方面的具体研究和实践尝试。华为是我国比较早开始设计并推行员工职业生涯发展通道的公司，设置了著名的华为双通道职业发展模式。两条职业通道的设置，有效地避免了大家都走管理独木桥的局面。三、DG公司职业发展通道设计1、职业发展通道设计的基本原则（1）通道宽度原则通道宽度是指设计的通道总的数量，一般以职业发展序列的数量来衡量。在设计职业发展通道宽度时，既要符合公司实际情况，同时又要考虑可操作性。一般来说，企业内部的员工职业发展序列，以3至5种最为合适。（2）不破坏直线职权原则在设计员工职业发展通道是，还要严格区分职业发展通道与直线职务、岗位职责之间的关系。设计出的员工职业发展通道，不能破坏公司原有的相对清晰的直线管理关系。2、DG公司职业发展通道设计结果（1）职业通道设计结果根据DG公司的五大职类、28个职种，确定系列职业发展通道。根据能力结构（能力类型要求）和企业业务的特点，设立五个职类。即：企业管理类、项目管理类、专业技术类、专业业务类、技能操作类。结合以上设计原则和设计思路每一个职类对应一个职业发展通道。（2）职业通道中的职级职等设计结果1）根据职业发展理论，每4～5年为一个激励周期，并参照管理通道现有层级，其他四类通道均设置为5个职级：初级、中级、高级、资深、首席。2）在每一职级中，设置为5个职等，即在同一职级中员工亦可以通过提升绩效等方式进行职等的提升，从而提高收入水平。龙源期刊网）DG公司员工职业发展通道总图随着员工任职资历、知识技能与业绩的提升，员工可以在各通道内享有平等的晋升机会，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展路径，明确发展方向与目标。DG公司职业发展通道总图见图例3-1。四、各职业通道发展路径由于篇幅限制，本文仅以专业技术类员工发展路径进行简单介绍。发展路径一：在专业技术通道中按职等、职级发展。即初级工程师、中级工程师、高级工程师、资深工程师、技术专家。发展路径二：转换到企业管理通道发展。（1）达到中级工程师级别的员工可通过竞聘同级别转入部门助理角色，再沿部门助理、部门副职、部门正职、公司副职的顺序发展，开始企业管理职业生涯；（2）达到高级工程师级别的员工可通过竞聘同级别转入部门副职角色，再沿部门副职、部门正职、公司副职的顺序发展，开始企业管理职业生涯；（3）达到资深工程师级别的员工可通过竞聘同级别转入部门正职角色，再沿部门正职、公司副职的顺序发展，开始企业管理职业生涯。发展路径三：转换到专业业务通道发展。（1）达到初级工程师级别的员工可通过评审后同级别转入初级专员角色或中级专员角色，再沿初级专员、中级专员、高级专员、资深专员、业务专家的顺序发展，开始专业业务职业生涯；（2）达到中级工程师级别的员工可通过评审后同级别转入中级专员角色或高级专员角色，再沿中级专员、高级专员、资深专员、业务专家的顺序发展，开始专业业务职业生涯。专业技术类员工发展路径详见图4-1.而所有通道中职等的调整，主要依据个人绩效。根据年度绩效考核成绩进行职等的调整。绩效成绩为“S”（或位于绩效排名的前端5%）的员工可以自动提升一个职等，但最高不得高于本级别的上限；绩效成绩为“D”（或位于绩效排名的末端5%）的员工自动降低一个职等，最低不低于本级别的下限。五、DG公司职业发展通道任职资格标准龙源期刊网、任职资格标准作用员工职业发展通道建设的重要组成部分是任职资格标准的确定，它是判定员工是否具备所在职业通道所在职级任职资格要求的标尺。任职资格标准，一般包括任职资历、工作业绩、知识技能三方面。任职资历用于评判员工的学历、职称等是否达到所申请职级的要求；工作业绩，用于评判员工的绩效、工作成果等是否所申请职级的要求；知识技能用于评判资深及以上职级的评审。2、任职资格标准组成所有职业通道的任职资格标准评审内容均包括任职资历、知识技能、工作业绩3个方面内容。具体见下表5-1。六、DG公司任职资格评审方法1、任职资历评审方法鉴于任职资历的评审内容包含了学历、工作经历、职称/技能等级以及执业资格，采用定量评价的方法，即累积积分制，可以平衡不同年龄层次员工、不同学历层次员工之间的差异性，有利于综合评价员工的任职资历水平。其中执业资格的积分可累计，即持有两个及以上证书分数可累加。申请人达到申请层级所要求的得分，即可通过该层级在任职资格上的评审。2、知识技能评审方法资深以下职级知识技能仅作为培训指引和专业学习指南，不作为晋级要求。资深及以上的职级知识技能用于晋升评审内容，由DG公司职业发展委员会统一组织。对专业知识和技能的评审主要是采用定性评价、定量计算的方法。根据职种的实际情况，可以采用现场实际操作、答辩会等方式。职业发展评审小组分别根据知识的评价维度（基本知识、重点知识、其他相关知识）和技能的评价维度（基本技能、中等技能、复杂技能、专业工具使用程度）对申请人的知识和技能进行评价。3、工作业绩评审方法工作业绩的评审方法采取定量评价的方式进行。职业发展评审小组根据不同职类的工作业绩评分标准，对申请人的工作业绩各维度（绩效考核、获得荣誉议等）进行定量的打分，并按照各维度的权重计算工作业绩的得分。申请人存在特殊情况的，职业发展评审小组根据相关文件对申请人酌情加减分，获得申请人工作业绩的最终得分。申请人达到申请层级所要求的得分，即可通过该层级在工作业绩上的评审。龙源期刊网参考文献：[1]君卿，王鉴忠.职业生活管理理论历史演进和发展趋势IN].生产力研究，2008，（23）s129-13.1[2]徐笑君.职业生涯规划与管理[M].成都：四川人民出版社，2008：295-320.[3]陈晓然.建筑企业工程管理人员绩效考核体系研究[D].镇江：江苏人学，2009.[4]江婷.国有企业职业高原员工相关特征及对策的实证研究[D].重庆：重庆大学，2006.[5]隋青.组织职业生涯设计为员工提供多通道发展路径[EBIOL].：中国管理传播网，2006-3—17.[6]（美）施恩，职业发展管理.北京：中国经济出版社，2006[7]李元宝，职业生涯管理[M]，北京师范大学出版社，2007年7月[8]龙立荣，方俐洛，凌文辁.组织职业生涯管理及效果的实证研究[J].管理科学学报，2002（4）[9]BUNTROCK，ROBERTE.CareerManagementforScientistsandEngineers[J].JournalofChemicalEducation，2002，Vo.l79Issue4.[10]HallDT，MossJE.Thenewproteancareercontract：Helpingorganizationsandemployeesadapt.OrganizationalDynamics，1998，4：22～37