丰田汽车公司采购过程的研究

丰田汽车公司采购过程的研究-----第三组小组成员：崔亚静（组长）张冠茹李朝祥王安然董文昱柳潇朱慧丰田背景分析•丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。日TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。即使在十分残酷的竞争当中,丰田也取得了历史上最好的成绩。日本丰田汽车公司2007年的销量月为235万辆，这一数据也使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。任务分配一览第1讲采购组织与采购流程……………..柳潇第2讲自制与外包决策……………………张冠茹第3讲供应商调查…………………………李朝祥第4讲丰田的成本分析……………………董文昱第5讲采购数量及时间决策…………………朱慧第6讲招标投标管理………………………王安然第7讲合同管理、采购质量控制…………崔亚静第一讲采购组织与采购流程主讲人：柳潇丰田汽车公司的JIT采购•准时化JIT（JustInTime），是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。[是在美国超级市场时受超市的供货方式的启发而萌生的想法，美国超市除了货架上面的商品外，不另外设仓库、设库存。]•基本思想：“彻底杜绝浪费”、“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。核心是追求一种无库存生产，或是库存量达到最小的生产系统。无库存生产，或是库存量达到最小的生产系统。基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。采购组织•丰田汽车于2008年1月1日重组采购部门，在现有的全球采购企划部基础上，形成以产品种类来区分的“4部1室”格局，更细致地应对零部件及原材料厂商的变化。•根据需要采购的产品种类，丰田将新增车身零部件采购部、发动机及变速机等单元零部件采购部以及资材设备采购部3个部门。•由于新增了海外生产，丰田还将设立全球采购推进部，以强化与当地厂商的关系，增加当地采购量。丰田的采购组织类型•事业部制又称分权结构或部门化结构，它是一种集中化与分散化相结合的组织结构，适用于采购规模大及多品种、需求复杂、市场多变的企业采购。采购总经理车身零部件采购部发动机及变速机采购部资材设备采购部采购企划部采购员采购员采购员采购员全球采购推进部采购员丰田公司采购流程•企业采购流程：有制造需求的厂家选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。生产计划采购计划采购方案订货合同送货、收货验收入库采购作业流程签订合约询价/比价请购单资料分析寻找时机现场辅导按期按量退货管理评估/跟进收集资料第二讲自制与外包决策主讲人：张冠茹物资的选择、自制与外包决策20世纪70年代，日本丰田汽车公司逐渐形成著名的“下包制”，最大限度地运用资源外包使得企业的生产成本降低的同时，研发效率得到不断提高，不断推出适应市场需求的汽车产品，吞食了汽车巨头通用、福特、克莱斯勒的市场份额，成为世界第一大汽车制造商。丰田汽车的成功，重要的原因就是日本汽车企业充分利用了资源外包上海大众资源外包企业中置弹簧总厂1上海易初通用电器2上海采埃孚转向机有限公司3上海小系车灯有限公司4上海延锋伟世通汽车有限公司5上海汽车制动系统有限公司6上海实业变通电器有限公司7上海汽车齿轮总厂8丰田汽车的资源外包网络属于中心依附型资源外包网络。丰田汽车处于核心主导地位，对合作商的控制能力很强，在长期的合作关系中形成了稳固和持久的关系，大大的降低了成本，提高了生产效率。二．启示：一．认识外包的潜在风险：1．成本节约问题。节约成本是企业选择外包的主要驱因素。有些企业在进行外包决策时，往往单纯比较企业与外部企业的成本差异就轻易下结论把某项活动外包出去。这种决策是不全面的，一方面，由于信息的不对称，企业无法真正了解对方的成本结构;另一方面，企业进行外包时还需要花费大量的本于外包伙伴的选择、信息的收集、合同的签订等活动上，同时还需要承担各种来自市场的不确定性的风险。因此，外包决策既孕育着成本节约的优势，同时也隐藏着潜在的风险。丰田“召回门”事件的启示丰田“召回门”事件的启示2．改善质量问题。许多企业进行业务外包是为了依靠外部的供应商为自己提供更高质量的产品或服务。但在外包实践中，许多业都曾遭遇到质量低劣的产品或服务的困扰。由于外包合同的短期性或松散性，使得企业难以与外包伙伴形成真正的战略同盟。因此，质量改善也并不一定能够成为外包决策的必然结果，企业必须谨防外包活动成为限制其进一步发展的瓶颈。丰田“召回门”事件的启示3．灵活性问题。由于各种季节性和周期性因素的影响，企业内部的生产能力会因此而遭受波动的风险。依托业务外包，企业可以在淡季时自我生产，在旺季时依托外包伙伴解决生产，这种做法确实能够提高企业活动的灵活性。但是，如果企业受到各种波动的影响，那么其他竞争对手以及外包伙伴也很难免于这种影响。在这种情形下，企业期望依托外部力量来化解波动影响的理想，往往难以实现，企业经常会遇到在市场旺季时无法获得充足供应来源的问题，或者必须支付更高成本的问题。丰田“召回门”事件的启示二．进行外包决策前，会计人员应进行成本的核算，确定是否进行外包，只有当实行外包时费用小于自己生产的成本时，才可以实行外包;外包费用小于自制成本，我们可以实行外包，实行外包时要慎重考虑，确定最有利的外包商家，这亦要会计进行对比分析，核算出外包成本最小的，选择成本效益最大化的商家。三．最后，企业物流外包以后，要对物流的承包商进行考核，考核制度很重要的一点就是要量化丰田自制为丰田汽车提供某核心电器部件的厂商曾经被迫与丰田签订合同，要求单独为丰田公司提供产品。多年之后，丰田公司搞发展壮大，该公司也同样发展起来。于是该公司希望进一步摆脱单独为丰田供货的局面，希望与更多汽车制造商合作。丰田马上中止了与该公司的合作，并且自己出资组建了一家子公司提供该产品。失去了最大客户的该公司非但没有与其它公司建立起合作关系，反而走向了衰败，而丰田公司自己发展起来的这家子公司照样把该产品生产的有声有色，当然丰田也继续保持企业内地位，而且近年来，丰田公司的实力越来越强，大有后来居上登顶汽车行业的可能性。丰田自制对比IBM和丰田，在面对非自己所长的产品时最初都选择了外包，但IBM却在后来丧失了位居供应链中心的地位，而丰田公司在发现外包遇到风险的时候却果断把外包产品收回来改为自己生产。确保了自己的核心地位。第三讲供应商调查主讲人：李朝祥丰田生产模式日本汽车产业的发展走了一条不同于美国大规模生产的道路，即以准时生产为核心展开的精益生产体系。精益生产体系的基本要求是零缺陷以及零库存，这就要求汽车生产企业与供应商之间密切乃至默契的配合。日本汽车厂商在长期的发展实践中，构建了一种以相互信任为基础，将专业分工的供应商联结成一个有机整体的长期合作的供应链体系，而且采取在有限的供应商中竞争确定的多采购源策略，既可以满足企业间在产品研发、生产制造以及采购供应过程中密切合作的要求，又具有竞争、激励机制，促进了供应商能力的提升。与丰田合作的大供应商几十家丰田配套商如日本爱信、富士通电子、爱德华、矢崎汽配等，纷纷随之落户天津开发区。丰田对供应商的管理一、丰田公司与供应商的知识共享机制（1）成立供应商协会（2）组建咨询、解决问题的团体（3）组建自愿学习团队二、在丰田公司采购供应链上的供应商，无论是日资还是中资企业，由于与丰田公司的日本技术中心存在着技术壁垒问题，使得这些供应商无法真正掌握核心技术，而只能单纯停留在制造层面，对丰田公司的依赖程度非常高。比如丰田一级供应商客车桥有限公司的零部件合作方多赫(日资)公司为了节省成本，低价购进了设计图纸，而没有按照惯例全部采用日本进口制造工艺和技术，结果生产出的全部零部件均被丰田拒绝采购。这是丰田公司利用技术垄断资源控制供应商的经典案例。丰田对供应商的激励众所周知，丰田是一家具有非常识别能力的企业。丰田公司授予舍弗勒“供应商成就奖”。这家日本汽车制造商通过此奖项表达了对舍弗勒集团提供的产品和服务质量的肯定。舍弗勒是丰田公司在布鲁塞尔举办的“2009年度业务会议”上荣获“成就奖”的仅有四家供应商之一，此奖旨在表彰供应商的优异表现。第四讲丰田的成本分析主讲人：董文昱价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。丰田的成本分析根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。丰田目标成本法的主要实施程序以市场为导向设定目标成本在设计实现目标成本在生产运用持续改善成本法以达到设定的目标成本第五讲招标文件主讲人：王安然第六讲采购数量及时间决策主讲人：朱慧第七章采购与供应计划采购数量与时间决策数量决策：经济订货批量EOQ=s2PCD时间决策×=QWL=×M=WLST＋＋()基于MRP的采购计划前提条件•主生产计划•物料代码•物料清单•库存记录基于JIT的采购计划优点•零库存•最大节约•零废品第七讲采购合同与质量管理主讲人：崔亚静丰田汽车公司的采购合同类型•按采购职能的范围和标的的分类（179）采购合同商业采购合同政府采购合同制造业采购合同制造业采购合同的定义：•为了制造、加工货物或材料进行的采购。丰田汽车公司的采购合同是制造业采购合同丰田汽车与供应商的管理•丰田在国内的主要供应商:•丰田通过与其供应商组成战略联盟取得在汽车市场上取得成本、质量、时间优势，实现精益化生产。其供应商主要有日本电装公司(Denso)、爱信精机公司(AishinSeiki)、丰田合成公司、亚乐克公司和爱三工业公司等零部件公司及丰田车体公司、亚乐克公司和关东工业公司等车身生产厂家。丰田与供应商的网络关系丰田与供应商的网络关系•丰田与供应商的网络关系以丰田为中心,其他厂商围绕在丰田周围的一种网络结构。但是,丰田与供应商的这种网络又有其独特之处,那就是供应商之间的紧密合作。供应商间的紧密合作主要表现在:一是供应商企业自发成立的“协丰会”,由向丰田汽车公司供应零部件和车身的约220家具有实力的制造商组成。其二是为丰田公司采购设备等的企业的自发性组织,称为“荣丰会”。丰田与供应商的网络关系•从生产线的机械和装置到建筑土木、物流等领域,其成员约有80家公司,都是为丰田公司从事采购工作的;以及后来发展起来的各种分协会都为丰田与供应商之间的知识交流和共享打下了坚实的基础。随着全球化的不断发展,两个协会也和丰田一起成长,协会成员之间相互合作,不断扩大领域,使得丰田汽车公司的内在国际化得到实实在在的发展,丰田与供应商之间的合作取得了极大的成功。丰田与供应商网络结构表现出强大的整体性,如图1所示。丰田汽车与供应商的管理•以总装厂出面和零部件厂协定合同,尽可能在利益上达到某种程度的一致。然后,通过kanban管理来传递生产和货物搬运这样的信息,从而达到JIT供应零件(在丰田被称做kanban,而在铃木则被称为流动的管理卡片)。比方说在丰田和一级供应商之间:司机拿着零件空箱和早晨8点的搬运kan-ban,出发去供货商那里。丰田汽车与供应商的管理•抵达以后,空箱和kan-ban交给供货商的生产管理室,然后将前一天晚上10点拿来的kanban和相应的生产好的零部件带回总装工厂。或者抵达后,为了节省时间,直接换乘已经装车好了的汽车。通过这种方式,仅在必须的时间段里生产必要的产品就可以了。在丰田,这种管理方式在削减因过多生产而带来的浪费问题方面起到了巨大的作用。丰田汽