领导无形管理有道

领导与管理的角色争执管理的解释是负责每项工作是顺利进行。为了这个既定的目标，它可以整合各种资源，借助各种手段来达到。它注重做事没把事情做得既有效果又有效率，也就是我们常说的又快又好。所以，管理主要强调理智和控制。是把一群人组织起来完成一个共同的目标。领导的解释是率领并引导。从开学的角度说，领导是一种本能。他是领导者为了实现预定组织目标，应用相应的理论、原则、职能、方法、影响、率领、引导组织内的成员完成一定任务的活动过程。管理和领导互不相同—管理的工作是计划与计算组织及配置人员并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确立方向整合相关者激励和鼓舞同仁，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导则侧重人文和目标，材质结构和艺术。领导通常关注做人，关注人的尊严、人的价值、人的潜能、认得激励和发展，关注意义和价值，关注所能达到的目标是否正确是否值得。二者存在的区别如下几点：第一：管理是日常性的、非决策性的工作；领导主要是负责方向性的工作，起带领和引导的作用。第二：从事管理的管理者主要凭借正式只为发挥作用，而进行领导的领导者则主要凭借影响力去发挥作用。管理本质上是一直追随的关系。第三：管理的科学性大于艺术性，而领导的艺术性由于科学性。管理追求的是精确，领导追求的是生动。第四:管理主要强调控制，侧重从人的行为上进行规范；而领导则更注重从人的内在心理方面去感化人。第五：管理通常决定常规问题，具体确定性；而领导则通常处理非常规问题，具有不确定性。第六：管理的功能在于维持秩序：领导的作用在于规划愿景、创新求变。第七：管理比较重视权利的作用，而领导则只是个人魅力的作用重视影响力等。领导者是决策者，管理者是执行者。任何一个企业，都必须既有领导又有管理。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的也难以达到。所以，领导者就应该做领导者该做的事情，政策方针的落实问题，还是留给管理着去做吧！领导者要悟的四字真言舍退舍是得，有舍才会有得。要想取之，必先予之。退是近，退一步是为了进两步。以退为进，如果你培养出了更多领导者，你就可以当做总经理了；如果你培养出更多的总经理你就可以当董事长了；如果你培养出更多的董事长，那你就可以当董事长主席了。你能退吗？你能逃出20%的股份，等于就激发了20个人为你奋斗的决心！给让给是拿，先给才能拿。那些只想自己赚钱而对同仁苛刻的领导者肯定不能获得持久的成功，适当的奖励措施能让优秀的人才自动自发的把企业的兴衰与自己的利益紧密联系在一起，不会对企业产生失落感，不好用“企业怎么发展对于我没什么关系”的想法中国有句古训叫“财散人聚，财聚人散”，所以作为领导者，一定要有这样的观念—给“是”为了“拿”更多。所以，如果你多奖励，应该就会充满动力；如果你一味的提要求，却不知道给予，应该就会非常抵触。让是取，让得多，才能取得多。各位朋友请记住，你在让的时候，才是你取的时候。如果你能够舍得让，把更多的物质和精神奖励给优秀的同仁，那些为你公司作出贡献的同仁就会对你忠贞不渝。也就不会总想着离开你。领导者的能力靠“布道”和分享一个领导者和普通人相比，最大的不同就在于它不仅懂得如何去分析现在思考未来，而且还多哦过得如何应思考所含的的只是去布道和分享，教育身边的人。劳动者的布道和分享就是要把员工本身具有的那些积极的宽容的正面的大公的心态都动起来，这一点比起教育他们在技术上如何供应来得更为重要。所以，从执行型来到变成一个布道型的领导，你准备好了吗？点石成金人要想健康茁壮成长，需要经常被“修理”。头发不经常修理会凌乱，心灵不“修理”也会荒芜，因为人心有积极的也有消极的，有善心也有恶心，有正心也有歪心，这就是要看领导者想要调动他们的哪一部分。一个好的领导者是在他决策之后，他的工作就已经完成了99%，剩下的工作就是授权，一旦授权给下属后，所有的工作就是从无知到预知的实践。当然，“布道”的过程中，突破了无知，具备称职的知识和技能，那么整个组织变化产生一种原子弹爆发的效应，最终形成“质”的飞跃。“给我一个支点”，我就能撬起整个地球，来到这就是企业的支点“布道”和分享则是“翘起整个地球”最有力的杠杆。领导的关键在于培育接班人点石成金那些能笑到最后活最久的企业，不是下载最赚钱的商业模式最好的资金流最充裕的企业，而是那些舍得重新培养更多接班人的企业。一个企业，如果他的高层没有充足和完善的人才构架，其结果就是停滞不前，最终沦为消亡。而应该要想有所作为的企业领导人，如果一开始经营公司就陷入“忙”的境地，那么最后等着他的也就是“心痛”，甚至是“心”如果一个企业要想发展，却没有足够的后续人才接上，那最后的结局只能是倒闭！企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出更多的优秀的接班人，这是确保企业基业长青的百年大计。晋升理念是‘没有接班人就不能晋升’，要想晋升就必须有接班人。没有后续优秀接班人支撑下的赚钱与强大，只是短暂、临时、运气、碰巧式的成功，跟持续成功无关。领导者的最高境界一个领导者，要有效的实现领导目标，不但要会运用权力，而且更具有威信。威信是领导者在来到活动中表现出来的品格才能、学识、情感等对被领导人所产生的一种非权力的影响力。作为劳动者的你，一旦威信竖立起来，即使你不在公司，你的同人也会自动自发的认真完成工作；或者只有你一开口发布会命令，不必过多重复，也无需多言，更用不着动怒，下面的人便立即竖耳倾听，照章去办。一个有魅力、有威信的企业领导者的四个阶段修理第一阶段，先做事，会做人。只要先把事情做好了，才能说明一个人做事到位，才能反映这个人的品个很好。第二阶段，即做人，又做事。事情做好了，证明你的能力以后，还能继续做好人。第三阶段，多做人，少做事。到这阶段，就要多做人少做事了，因为你应该把更多做事的机会让给你下属，分给那些相信公司愿景的人。第四阶段，只做人，不做事。到这时吗你只要把人作海就可以了。点石成金一流的成功人士只作人不作事，二流的成功人士先做人后做事，三流的成功人士先做事后做人。领导者，船长？船主？如果不去也不做一艘船的话，一般劳动者都把自己当成是舵手船长，而真正的企业领导者应该是这艘船的设计者和拥有者，是船的真正主人，是船主。船长的职责是管理好船上的一切事物，把船安全地开往目的港口；而船主则是在此基础上，把这条船主视为自己生命的一部分。周而复始的进行船队建设领导要想使企业在竞争中获胜，自己也能从繁忙的琐事中解放出来，就必须周而复始的进行船队建设建立一个训练系统，源源不段的生产人才一个完整的训练系统还很多方面，概括说来，有以下几点1、新进同仁培训这是企业中必须要有的步骤，因为新进同仁刚来公司面对公司一切都不熟悉没有这个培训后，可以让新进同仁尽快的了解公司的情况，这就跟你更加有利于工作顺利。培训内容包括企业文化工作岗位相关知识职业礼仪等2、晋级培训当新进同仁做了一两个月以后，就要对他们进行晋级培训。3、中高层培训是非常重要的，不能想起来就培训一次，最起码应该固定一个时间，至少有两个月进行一次，培训内容可以是管理知识销售方法，也可以是企业文化的宣讲等。4、专门部门负责企业培训应该是有专门的部门负责，要不是有人力资源部安排，当然，企业各部门可以自行自制小范围的培训‘5、统筹安排培训每次的学习不是结束，而是下一轮学习的开始，所以，培训需要安排包括两方面：第一，设置培训基金。你愿意花多少基金培训你的同仁这很重要。第二，明确培训计划。培训计划必须有计划有步骤有针对性所以你要让同仁们清楚公司一年要培训多少人。让更多年轻人上船十年修得同船渡，公司这艘船的每个船员的聚散都是一段缘，彰显着企业这艘船的所有精神内涵，而大船想要吸引更多有能力的年轻人上船，就必须把团结和贴吧年轻人作为一项很重要的工作来做，让这些年轻人也成为船主，并发挥出他们的创造性和能动性，让人次来聚集人才。1、打造学习型组织每个人都需要学习，因为只有学习才会成长，才会有未来。2、设置公司愿景如何吸引你对他人跟你走的更远？答案是愿景两个字，你的公司5年后变成什么样子，10年后变成什么样子，你都知道吗？3、确立合适的晋升体制我想每个公司都存在这样的人：既然自己得到晋升的机会，又不希望其他人超越自己。要想便这种现像，就要确立明确的晋升体制。第一三公原则，三公原则就是公平公正公开，第二明确标准这是员工刚进公司时，就能够知道达到什么标准才能晋升。第三公开投票第四要有考核与奖惩4、做喜欢的事一个人发挥他的特长很重要，一旦喜欢，人做事情就会有动力有感觉因为不是为了薪水而工作。5、给人以归属感公司给员工的归属感主要从两个角度出发：一是寻找合作伙伴，二是善待每一个人让船员参与到船队的管理中来怎样让你的同仁参与管理呢？比如说，公司要做买个重大决策的时候，你可以让他人来参与讨论。实际上，在决策的过程中，同仁并有决定权，但他人参与讨论过的过程中，他们能看到怎样决策才是对的，如何决策才是有效果。在进行这样的讨论时，有以下几点必须遵守的：第一，不要对别人的建议进行批评第二，鼓励思想的火花。第三，意见的数量要力求多。第四，可以综合别人的意见或提出改进措施。第五，总经理一般不参加这种会议，即使参加也不要当会议主席，以免同仁们拘束，让船队独立的扬帆远航一个企业最大量的工作都在那些中间环节上，而中间环节的经验管理活动，都应有专人负责，根本用不着领导者亲自去做，劳动者要腾出时间来管大事。一句话，领导者要把握企业的大目标与大方向，尽到一个船主该尽的职责。如果你总是帮下属处理问题的话，那你只能尊重下属的成长，最终也会损害到你自己的利益。是你的时间价值最大化是奖励是每个劳动者的必修课。四象限头发是美国管理学家科维推出的一个是讲理的理论，就是把工作按照重要和紧急的不同程度进行划分，各位四个象限：即紧急又重要但不紧急，即便重要也重要紧急。按时间管理四象限图划分，处理事情的顺序应为：先是即紧急又重要的，最后才是即不重要也不紧急的。一次只处理一件事日清日高的整体惯性检查刷新纪录一个有着高执行力的人，知道只有做到日清，才能日高所以他每天都会努力把当天的工作做完，在下班之前，清点一下自己当天的工作，看自己工作进展后再与昨天做比较，看看有没有进步有没有提高，并且制定出第二天要做的更高一点的目标，让自己每天进步一点点，一个满足现状的人永远都不会有大的进步，也永远都不会取得更大的成功。举个列子：一个领导对下属小张说：小张，你都不管是太脏了，我希望那个你赶紧打扫一下。另一个领导说：小张，你都不管是太脏了，你打扫一下，我下午两点检查。结果是第二个领导的话更加的有执行力，检查提高工作效率的过程中，是非常重要的一项工作。在检查，下属就有压力有动力：并检查，下属就容易拖拉就变得懒散。领导二字，领字在前，导字在后，顾名思义，有领才有导。通俗说，就是领导在各方面引领同仁，同仁才会到向领导。一只狮子统帅的羊群，能够战胜有一只羊统帅的狮群。记住，物质激励是把双刃剑给薪水也要讲究技巧设计部门薪酬即付费业务部门人员为公司创造最大利益的几点就建议：同仁为你工作，给薪水当然是天经地义，但是怎么给，给多少这里面就会有很多技巧了。薪酬体系首先就是我们通常所说的薪水奖金福利。你有没有一个很好的薪酬体系，能让同仁觉得这个待遇值得他拼命去争取，能让同仁觉得他被视为公司工作，而是为自己工作，他不是为公司创造最大的价值。1低底薪加高提成2阶梯式升降如果您的业务员个完成5万10万100万的目标，那么您分别给的提成是多少，你觉得怎样才能最大限度地刺激业务人员创造价值。3季度奖金4领导级差奖金1岗位说明是尽量告诉该业务人员在那些冠冕要做什么能做什么必须做什么在啊？如果不能明确的说出来，这席尔就可能不清楚自己为什么要做？凭什么要做？那几点是他们必须做的?哪些是他们可以不用做的？2尽量量化业务部门的业绩容易量化，而给业务部门不好量化，但是你也要想办法尽量将业务进行量化。3参照对手