7个零缺陷案例

17个零缺陷案例案例1：清溢精密光电（深圳）有限公司零缺陷管理案例概要清溢精密光电（深圳）有限公司简介清溢公司是由香港美维集团有限公司投资的港资独资企业，正在进行股份制改造酝酿上市。其主要产品为LCD用普通铬版、彩色STN用铬版、IC封装铬版和PI印刷用液体凸版，广泛应用于平板显示、集成电路、线路板、微机电等行业。目前，市场区域已经从中国大陆、香港、台湾扩展到新加坡、马来西亚、韩国、以色列，日本、美国及欧洲，成为3M、SONY等世界知名企业的稳定供应商。质量管理发展里程碑1999年4月通过ISO9002质量保证体系认证。2000年7月正式实施零缺陷管理。2002年9月获首届深圳市质量管理奖。2003年10月获首届广东省质量管理奖，获全国质量管理奖提名。2004年9月获全国质量管理奖。清溢公司实施零缺陷大事记摘录2000年5月，清溢公司总经理陈扬菊参加克劳士比中国学院（零缺陷管理中国研究院）培训，初次接受“零缺陷”理念。2000年7月，清溢公司在克劳士比中国学院（零缺陷管理中国研究院）辅导下正式推行“零缺陷管理”。2000年12月，清溢公司组织主管以上干部总结推行“零缺陷管理”半年以内的经验，完善本专业流程，形成《清溢公司零缺陷管理大纲》。2002年上半年，组织全体职工对公司零缺陷工作流程进行优化细化，将零缺陷基本要素落到各个工序和环节。2002年10月，清溢公司将ISO9000、ISO14000、BS7799以及《全国质量管理奖评审标准》在“零缺陷”理念指导下进行整合，形成统一的公司运行体系。2003年12月26日，深圳市康佳通信科技有限公司和康佳集团股份有限公司一行10人在深圳市质协副秘书长的带领下到清溢参观并交流零缺陷管理。2003年12月29日，中国《品质》杂志社主办、克劳士比中国学院和清溢精密光电（深圳）有限公司协办的首届“全国中小型高新技术企业卓越管理现场会”在深圳市高新技术工业园清溢公司召开。来自全国各省市的72家单位，包括华为、康佳、中兴、联想、TCL、神龙汽车等国内著名大企业，索尼、三星、艾默生等世界500强企业的重要领导，以及信息产业部、中国科学院、中半导体行业协会、中国光学光电子行业协会、深圳市科技局、经贸局等科研和政府部门的领导出席了会议并现场参观了清溢公司。2004年5月16日，应TCL手机事业部万明坚总经理的邀请，清溢公司陈扬菊总经理到惠州介绍清溢“零缺陷管理”经验。2004年8月27日，广东省质量协会组织企业代表一行五千多人到清溢公司参观交流。代表们对零缺陷管理和卓越绩效模式产生了浓厚的兴趣，希望能借鉴清溢公司的做法，提高企业自身的管理水平。2004年9月10日，由中国质量协会、零缺陷管理中国研究院和清溢公司共同举办的“由质量管理零缺陷向管理质量零缺陷发展”交流会有清溢公司召开，来自深圳市创新总裁俱乐部的近四十们企业精英们就零缺陷管理与专家来宾及清溢公司的实践者们进行了深入的探讨和交流。2004年9月23日，国际著名质量管理大师、日本“戴明奖”授奖执事会主席狩野纪昭先生访问清溢公司，对清溢公司的管理给予了充分的肯定和高度评价，他说：“清溢的管理不同于美国的模式，也不是日本的模式，而是中国有特色和成效的模式，这种模式对于整个亚洲将会有积极的意义。”狩野纪昭先生还力邀清溢公司申请日本“戴明奖”，这是中国企业第一次获得这一邀请，目前，清溢公司已经把申请“戴明奖”提上议事日程。2004年9月，清溢公司获全国质量管理奖。公司投资人、香港著名企业家、全国政协委员唐翔千先生为每位清溢员工颁发了一枚纯金纪念章，纪念章上醒目地刻着“零缺陷的里程碑，卓越之路新起点”。案例2：南车四方机车车辆股份有限公司零缺陷管理案例概要南车四方机车车辆股份有限公司简介23南方四方机车车辆股份有限公司成立于2002年7月，前身为青岛四方机车车辆厂，具有一百多年的历史，创造了中国机车车辆发展史上的许多第一。在质量方面的困惑八十年代推动全面质量管理，九十年代进行ISO9001认证，但是直到推行零缺陷管理之前，产品质量仍然不见好转，质量问题仍然层出不穷，甚至越来越严重。比如：东风4E机车事故（1995）、援外缅甸机车事故（1997）、“6.27”206WP转向架事故(1997)“2.26”哈动车事故（2000）等成为建国以后少有的大事故或特大事故，被铁道部通报。质量问题极大地增加了企业发展的压力，一是机客车市场萎缩，销售收入下降；二是竞争对手逐渐壮大，一时间竟然不以四方为对手；三是国际对手觊觎国内市场。铁道部领导称四方为“破落地主”，铁道部投资转向其他兄弟企业。导入零缺陷管理发现存在质量问题的症结错误的理念导致错误的行为错误的行为导致错误的结果错误的结果导致：层出不穷的质量问题；长期解决不了的惯性问题；周期性发生的重大问题。比如质量问题：机车震动问题长期不能解决；柴油机漏油成为司空见惯；对客车磕碰伤不以为然；铸件废品率居高不下……；比如管理问题：出了质量问题就是质量部门的事；质量认证变成迎审技巧的比赛；总装分厂设有专门的交车工段，没有一台机车能够通过验收顺利交付客户，都需要经过交车工段动焊重新拆卸、修补；管理层漠视操作人员反映的问题；只重视问题的补救；能救火的人成为英雄……。推行零缺陷管理的故事以前机车交付前都要进行运行，推行零缺陷以后，认识到这是损失，从而在机车设计、装配各个环节推行“一次做对”。现在已经不需要试运行，节约了人力和时间。通过一次车轴报废案例的分析，发现原来导致问题发生的原因并非高深的技术问题，而是管理缺位导致的马虑大意。案例教育导致了职工心智的转变，明白了零缺陷能够做而且能够做好。总装分厂的机车再也不需要“动焊动火”了，撤销了交车工段，把人手用于正常的机车装配，大幅度提高了产量。其他还有：发现铸件焊补中隐藏的利润；机车震动问题迎刃而解；西门子摇枕铸件开发比洋人节省1/3周期；等等。“一次做对”带来的速度和效益车钩月产由120套提高到950套；小间隙车钩开发比对手晚3个月，却占领了全国60%市场份额；机车月产由9台提高到21台；北京八通地铁招标中标，一炮打响，重新成为铁道部标杆企业；铁路第五次大提速各类机车、客车连连中标，雄霸市场第一，对手俯首称臣；广州地铁招标，以比对手标价高出1亿元的价格中标。案例3：约翰-迪尔佳联收获机械有限公司零缺陷管理案例概要约翰—迪尔佳联收获机械有限公司简介由美国约翰—迪尔公司与原佳木斯联合收割厂于1997年合资建立，员工1500人，投资2995万美元。主要生产联合收割机及其他农机产品。企业推行零缺陷管理之前的困惑长期行业领先淡化了进取、创新意识；推行了许多管理方法对提高企业整体管理水平和竞争能力效果不显著；进行大规模技术改造只是改变了生产流程和产品制造精度，质量波动没有明显改善；东西方、两企业间存在文化方面的差异。推行零缺陷管理的措施建立组织机构：零缺陷推进委员会、零缺陷推进办公室；制定整体推进方案；环境客户化（顾客手下道工序满意）；改善与优化流程；研发：产品设计满足用户、制造要求；帮助供应商导入、推行零缺陷管理；制定标准化的作业指导书；以用户角度审视产品是否可以交付；用零缺陷标准执行ISO9000程序；建立ECR(EfficientConsumerResponse)系统。实施零缺陷管理的效果4初步形成以诚信为核心的质量文化“五个一”文化；一个核心：第一次就把事情做对一个标准：零缺陷一个准则：诚信一个作风：迅速反应、马上行动一个激励：重奖、重用质量突出贡献者涌现出58名CTR能手（业务完美度100%）；产生了167种免检零部件；一个独立单位计划2004年底成为可信赖组织；X型产品整机缺陷率大幅度下降；2001年：56166PPM2002年：9222PPM2003年：6482PPM案例4：许继集团有限公司零缺陷管理案例概要许继集团有限公司简介许继集团有限公司是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业；国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一；集团公司下设2家上市公司：“许继电气”和“天宇电气”；集团辖8个中外（港）合资公司等21个子公司；2003年实现销售收入48.5亿元（含税）、利润3.03亿元。导入零缺陷管理的背景组织管理方面：管理流程环节多、响应慢；没有形成灵活、高效、扁平化的组织体系。质量管理方面：ISO9000标准要求与实际执行还存在两张皮现象；体系运行效果差，管理不到位；不能满足以客户需求为中心的要求；“头痛医头、脚痛医脚”。为什么选择零缺陷管理零缺陷管理能通过哲学和工具使用的训练改变管理者和员工的心知和行为，以最有效的方法，最经济的手段实现一次做对；创建可信赖的组织。5举例：02年底，许继集团专门召开高层会议，讲座许继到底应当以什么作为企业的指导思想。会议结果，统一了认识，就以零缺陷作为指导思想，融合整合其他管理方法。导入零缺陷的初步成效观念与习惯的转变：用金钱表示质量代价最直观；用零缺陷理念建立起全员共同遵循的主流价值观；改变心智模式，构建主流文化平台；统一管理和沟通的语言。实施零缺陷管理的目标在五年之内，达到以下目标：产品全部达到精品的要求；加大科研项目的投入力度，研制出一批达到国际先进水平的高科技产品；公司运营成本大幅度下降，达到比2001年节约1.5亿元的目标，为股东创造更多的利润；重点合同100%，交货时间比2001年缩短50%；将质量成本由25%降至8%，库存周转率提高70%，人均生产率提高30%，报废率削减70%。实施零缺陷的初步成效公司总体经济效益同比增幅明显。2002年1—6月销售收入与去年同期同比增长14%，其中：铁道自动化系统部订货额同比增长624%；水电自动化系统部销售增长183%；电能仪表公司销售收入增长32%；印制版公司销售增长28%；继电保护产品部销售增长23%。考核单位EVA之和较去年同期同比增长27%，其中：继电器公司EVA较去年同期增长22%；表面处理公司EVA同比增长205%。节约挖潜效果明显，提升了公司成本竞争的优势。2002年1—6月运营成本节约挖潜2888万元，其中：制造部不到半年节约挖潜350万元；本部各生产单位材料成本相对降低638万元；通过IPD立项决策评审和科研管理，2002年1—6月减少研发费用支出385万元。2002年许继电气预算PONC值为738万元，实际发生的损失152万元，通过预防减少的损失为586万元。案例5：上海大众汽车有限公司发动机厂零缺陷管理案例概要上海大众汽车有限公司发动机厂简介67上海大众发动机厂由两个厂区组成，员工总数约为1100人，生产EA827、EA113、EA111三大系列共十种发动机。发动机厂年生产能力41.5万台发动机。零缺陷活动纪实方式：2001年底以QC活动方式开展零缺陷，以设计“防错装置”为主背景：1、上海大众开展用户满意工程，对发动机产品质量和成本提出更高要求；2、零缺陷是一个系统性工程，需要全体员工的广泛参与，QC活动是一种比较适合的开展形式；3、以三轴车间作为零缺陷活动样板车间。活动案例1：在三轴车间的动员会上，车间经理张书桥带头提出合理化建议2001年，曲轴二线AF80由于曲轴放反，导致动力头与曲轴相撞。造成2万马克的维修费用和4周停产。张书桥提出：增添防错销，使反放的曲轴无法进入。成效：彻底杜绝了该缺陷的再次发生；2万马克的维修费用不再发生；此原因千万的4周停产不再发生。活动案例2：曲轴二线增加拧紧枪报警装置问题：市场用户抱怨曲轴发信轮脱落，造成发动机索赔。原因分析：因为监控装置不完善，发信轮螺丝没拧紧却没有报警。措施：增加报警装置结果：缺陷不再发生，用户都满意了。效果：市场上由于发信轮脱落造成的用户抱怨不再发生，节约索赔费用18万元。活动案例3：曲轴二线丝锥改进效果：1、每月减少工废20根，年节约工废成本5.52万元；2、年节约刀具成本12万元；3、生产效率提高10%活动概况：2002年1—7月工厂收到合理化建议231条，落实其中156条，其中：完成防错装置44项；零件工废率下降30%；累计节约成本262.8万元人民币