跨国公司经营管理第三阶段测试

跨国经营与管理》第三阶段测试卷!(2015-11-1013:53:43)分类：江南大学14春江南大学现代远程教育第三阶段测试卷考试科目:《跨国经营与管理》第十章至第十三章（总分100分）一、单项选择题（本题共10小题，每小题2分，共20分）1、新产品开发方式不包括（D）A、国外引进B、自主研发方式C、引进与创新相结合的方式D、模仿2、企业的（C），是以企业战略目标和销售目标为基础，确定和实施定价策略所要达到的基本目的。A、整体目标B、市场目标C、定价目标D、销售目标3、跨国经营企业法律形式通常采用股份有限责任公司，层次划分不包括（D）A、母公司B、子公司C、分公司D、私公司4、不属于跨国经营企业组织结构的三度线的是（A）A、消费者B、产品C、职能D、地区5、人为地把国际业务和国内业务分升，既不利于两大业务部门的互相支持和协调，也不利于在统一的战略目标下，进行公司资源的优化配置。这个阶段属于（A）A、出口部阶段B、国际部阶段C、全球型结构阶段D、矩阵阶段6、以一定比例的股份被另一家公司拥有或通过协议方式受到另一家公司的实际控制的公司，这种组织形式称为（B）A、母公司B、子公司C、分公司D、私公司7、海外子公司拥有很大的自主权，基本上是独立活动，只是定期向母公司汇缴股利。也被称为母女结构的是（D）A、全球产品结构B、全球区域结构C、出口部结构D、自主子公司结构8、日本丰田汽车和日本其他汽车生产商在亚洲组织其生产网络，由核心企业(丰田)负责向网络内其他企业传递先进技术和革新方法。这说明组织结构呈（D）A、多元化B、科技化C、网络化D、先进化9、单个企业（主要指跨国公司）的全球化制造向纵深推进，其跨国经营的分支机构在数量上和地域上极大地扩展，在组织安排和管理体制上的跨国延伸。这属于（A）A、业务的跨国界扩展B、业务跨国界外包C、业务跨国界一体化D、业务跨国界渗透10、委托企业（品牌企业）提出产品的大致要求后，受委托企业通过自己后期的研究开发，并最终生产出成品，该受委托企业被称作（A）A、原始设计制造商B、原始品牌制造C、原始设备制造D、原始制造二、多项选择题(本题共5小题，每小题3分，共15分。多选、少选、错选均不得分。)1、影响技术商品价格的变量要素至少包括（ABC）A、研究开发成本B、技术商品的商业寿命C、技术垄断程度D、文化传统2、全球性组织结构包括（ABCD）A、全球产品结构B、全球区域结构C、全球职能结构D、全球矩阵结构3、跨国经营企业组织结构的三度线包括（BCD）A、消费者B、产品C、职能D、地区4、跨国经营企业的组织结构包括（AB）形式A、法律组织形式B、管理组织形式C、职能组织形式D、产品组织形式5、竞争性定价法包括（ACB）A、跟随定价B、相关产品定价C、倾销价格D、协议定价三、判断题（本题共10小题，每小题1分，共10分。你认为对的打“√”，错的“×”，不需要改错。）1、世界市场细分可基于语言、宗教、政治经济制度、发达程度、气候或地理区位等因素，将相近国家加以归类（√）2、开发适合国际市场需求的新产品必须自主研发。（×）3、如果新产品过早投入市场，不仅会与企业的老产品竞争，影响老产品销售，甚至会加速老产品的衰亡（√）4、消费者的偏好在洲际、国别上存在明显的差别，对产品的要求也有很大不同。（√）5、产品结构只是指不同类型产品在质方面的组合关系。（×）6、对于处在成长期的产品，应采取固延伸战略。（×）7、渠道宽度是指一个渠道的每个层次中，使用同种类型中间商数量的多少。（√）8、企业在定价时首先要考虑的问题是所定的价格是否能补偿成本。（√）9、广告的功能仅限于介绍和宣传商品，激发和诱导购买，引导消费（×）10、人员推销往往具有选择性强、灵活性高、能传送复杂信息的特点。（√）四、名词解释（本题共5小题，每题3分，共15分）1、运营管理：是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称，是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。2、OEM：简称代工生产，是指加工制造企业按照采购者提供的设计方案生产并以采购者的品牌销售产品。这种模式对经销商、品牌商品制造商来说就是将生产过程转给其他单位的生产外包。3、精益生产：是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。他们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。4、全球供应链（狭义）：从狭义上看，全球供应链是指特定企业面向全球的供应市场、需求市场和物流服务市场，在全球范围内选择合适的供货商、销售商和物流服务商来组建和整合企业的供应链，将企业的供应网络或分销网络不断向国外延伸，以覆盖全球供应市场获取资源或提高全球需求市场的响应速度等方式来增加销售。5、全球化制造：指的是某一产品价值链由不同国家的不同企业共同生产完成。这时，生产的国家边界被突破，生产的企业边界也被突破，企业内部的生产经营行为延伸到其他企业。在生产经营分工的基础上，企业之间的关系体现在各自从事同一产品价值链不同部分的生产。全球化制造是从事制造业的企业积极参与国际分工，充分利用国际资源，开展国际合作与竞争，由国内企业发展成为跨国经营企业的过程。全球化制造的基本思想是利用全球资源，开发全球市场，追求全球效率，以及获得全球化的附加价值。五、简答题(本题共5小题，每小题5分，共25分)1、全球运营管理的主要内容是什么？答：全球运营管理具体内容包括：运营与服务战略、生产流程再造、精益生产、生产目标和计划管理、品质管理、供应链管理（供应链优化与库存管理、战略联盟与外包、全球物流）以及运筹系统的分析和系统模拟等。2、国际采购有哪些发展趋势？答：1）越来越重视减少库存；2）越来越重视供应商拥有的资源；3）越来越重视电子商务；4）采购方式越来越多元化；5）越来越重视质量保证体系的国际标准；6）越来越重视供应商履行企业社会责任状况。3、跨国公司组织结构发展趋势如何？答：1）组织结构向扁平化、柔性化发展由于信息和网络技术的快速发展，信息交流变得很便捷，因而跨国经营企业组织中形形色色的纵向结构正在拆除，中间管理层被迅速削减，管理跨度大，组织结构呈现扁平化趋势。2）组织结构呈现网络化随着经济全球化进程的加快，许多企业纷纷寻找跨企业、跨行业、跨国界的组织之间的兼并与联合。这种通过联合和兼并等途径所形成的跨国经营企业组织结构变革模式的大量出现，使跨国经营企业组织结构呈现出明显的以横向一体化为特征的网络化趋势。3）地区总部制度盛行所谓地区总部制度，是指在总部制定的全球战略的框架下，从区域层面上对区域内数个国家的子公司的各项活动（生产、销售、物流、研发等）进行统筹管理何协调，并负责制定公司区域性经营战略的组织形式。4）组织结构向非正式化发展工作的开展往往是以作业小组或项目团队的形式进行，小组或团队内的成员可以由不同部门甚至是不同国家的专家所组成，小组内成员可以自主决策，最大限度地发挥自身潜能。4、影响跨国公司组织结构选择的因素有哪些？答：影响跨国公司组织结构选择的因素很多，归纳起来包括两个方面，一是企业内部方面因素，二是企业外部方面因素。1）企业内部因素：跨国经营战略；企业的跨国经营程度；企业的历史和经验；企业资源；产品和经营业务复杂程度；管理哲学与经营思想。2）企业外部因素：国际市场环境；国际政策及法律；语言及文化环境；技术的发展。5、跨国经营企业组织结构需遵循哪些设计原则？答：1）与企业内外部环境相适应原则；2）本着精干、讲求实效的原则；3）遵循集权与分权相结合的原则；4）更好服务顾客原则；5）稳定性和适应性相结合的原则。六、论述题（本题共1小题，共15分。）“丰田门”对全球运营的启示凭借精益生产法成为全球企业楷模的丰田公司，几乎是一夜之间从企业神坛跌落至人间炼狱。从“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”直至“跑偏门”,目前在全球范围内召回的丰田汽车数量达850万辆，已超过丰田2009年781万辆的全球总销量。据相关测算此次大面积、高频率的召回将对丰田公司造成20亿美元的损失，使日本的GDP下降0.12%。故而业界称之“引起了一次全球性的震荡”。此次引发丰田危机的油门踏板由美国CTS公司供应。全球化生产的显著特征就是制造外包和供应链拓展。这种基于比较优势的生产模式在降低成本的同时，大大增加了质量控制的难度。为快速扩张，丰田借助零部件通用化来推动上下游配套企业削减成本，提高供应能力。模块化生产可能是引发大规模召回的原因之一，一旦某一模块出现问题，必将导致大批量召回。为降低成本，实施零部件通用化，丰田一度将车门扶手由原来的35种减至3种。另外，将零配件委托海外厂商生产，并不断压缩零配件的采购成本，以及把部件设计开发和实证试验阶段必要的程序加以简化，这也成为另一个“元凶”。据悉，丰田公司在2008年12月通知其零部件供应商2013年年底前将包括底盘、引擎、电路设备等多种汽车零部件的采购价格下调30%，以进一步降低新款车型的价格。问题：1、以精益生产闻名的丰田公司，为什么会发生“丰田门”？答：因为丰田的精益化生产对全球化生产依赖很大，而全球化的显著特征就是制造外包和供应链拓展。这种基于比较优势的生产模式在降低成本的同时，大大增加了质量控制的难度。2、在构建全球供应链体系构成中，应主要处理好哪些问题？答：1）集中化生产问题。集中化生产主要是找到合适的工厂和产品，生产能够满足整个市场需要的产品。解决这个问题需要大量的调查和详细的系统分析，一般而言，集中化生产主要安排在劳动力成本低的国家，但我们应根据产品的特性来安排设计、组装、运输及其库存问题，集中生产并不是所有的生产流程都在一个国家。（2）结构的管理问题。全球供应链使得企业结构系统更加的复杂，给管理者带来了更具挑战性的问题。企业的核心竞争力在什么地方，哪些部分需要我们外包，哪些地方需要设立配送中心，库存需要如何控制、设立怎样的全球化信息系统等都需要管理者拿出更新颖，灵活的解决方案。（3）解决本土化问题。不同国家（地区）的文化、消费习惯等都有很大的差别，许多产品不能够都是标准化的大批量生产，这就需要我们在集中化生产的基础上运用延迟处理和本土化改革。