第二章 绩效管理的计划与实施(张进等编著《绩效评估与管理》课件)

绩效管理的计划与实施华南师范大学继续教育学院第2页摩托罗拉的绩效管理MOTO关于绩效管理的观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就以下问题达成一致。员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；如何衡量绩效？确定影响绩效的障碍并将其克服。第3页摩托罗拉绩效管理的构成绩效计划主管与员工就业务目标和行为标准在充分沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录；与员工进行全年、全通道的沟通；平时注意事实的收集、观察和记录，为年终考评作准备；年终绩效评估会议，所有的主管集中在一起进行评估，最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工；绩效诊断和改进。第4页摩托罗拉绩效管理的特色摩托罗拉的绩效评估表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布。每个部门都有一定比例的人员得到相应的考核等级。在与薪酬管理挂钩上，采用简单的强制分布，而不是绞尽脑汗地去精确地联系。因为绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。第5页我国企业的绩效管理我害怕每年的绩效考核千篇一律。首先我的上级告诉我在过去的一年中我表现非常好，然后语气陡转，他告诉我在这段时间我没有做好的所有事情。如果在工作期间他注意到这些问题并及时告诉我，我就不会介意在年终评估时听到这些批评。如果他告诉我了，我就可以做些补救，就不至于到年底作为绩效不足出现。我认为这都是我的上级造成的。我不知道我的工作是什么。今天让我做新产品开发，第二天让我某个技术攻关一周以后让我解决一个售后服务问题。第6页我国企业的绩效管理我的老板从未和我讨论过我的工作问题或者对我的工作期望。每当我问他在某个项目上对我有什么希望时，他总是说些类似于“你懂的”之类的话。偶尔，朋友告诉我，他让同事重做我的工作。这确实让我很生气，因为他从不告诉我错在何处。我每年的绩效考核就像复制的一样“本年度的整体绩效：满意”。在过去的两年，我非常神奇地实现了比通常预期结果高得多的工作结果，但我没有从老板那里得到任何表扬。坦率地说，他甚至不知道该度量我工作成果的数量还是质量，因此我永远不会因为超额绩效而得到奖励。第7页我国企业的绩效管理尽管这儿付给我很高的工资，但我在这儿已经走到头了。CEO跟我讨论我所负责的8个部门的工作，但他从不想讨论我的成长需要。当我请求CEO给我一些帮助和指导时，他却总是很忙。也许他认为我的需要恰恰不是他所关心的问题吧。类似的故事有没有发生在你们身上？第8页绩效管理的误区误区一：绩效目标不明确目标指明了工作的方向。误区二：绩效标准不明确员工不仅要知道经理要他们做什么，还要知道经理要他们做到怎样的程度。误区三：信息反馈不畅只有获得及时、直接、可行的气馈时，员工才能随时纠正错误，改进工作。第9页绩效管理的误区误区四：不能正确评估员工的表现恰当的表扬与批评；你的表扬与批评只是针对工作。误区五：忽视出色的工作作为一个经理，首先应该做到的是能够留意下属出色的工作，并加以赞许。误区六：对不合格的员工听之任之第10页绩效管理的误区误区七：不允许员工犯错正因为犯错，才知道这样行不通；并不是永远不阻止员工犯错。误区八：奖励中庸与只奖励第一你们的企业是怎样的？误区九：将绩效考核与绩效管理相混淆第11页实施绩效评估绩效考核评估是实现有效绩效管理的基础，该环节是绩效管理中的重中之重。绩效考核评估流程：绩效考核准备工作——绩效指标体系设计——绩效实施与评估——绩效反馈与改进。第12页案例讨论一M公司员工的绩效计划实施：课本P76-77页。怎么评价M公司的绩效考评？假如你是梦丁或肖林，你该怎样对待郑强？第13页绩效反馈“明星型”员工给予他充分的鼓励；更好地为其发展创造机会和空间；不要轻易做出加薪或晋升的承诺。绩效较差的员工具体分析其绩效差的原因。“三朝元老型”的员工肯定过去的成绩，客观评价现在的成绩。第14页绩效反馈进取心过强的员工现实与理想的差距。沉默内向的员工调节轻松活跃的气氛；平易近人，善解人意。过分情绪化的员工做一个“倾听者”，耐心冷静。第15页案例讨论二绩效评估与反馈中的冲突：课本91-93页。请分析该公司的绩效管理系统出了什么问题？如果你是吴静，如何进行绩效面谈？如果你是李若兰，如何改进公司绩效管理？