如何做好产品经理

如何做好产品经理何谓产品经理，英文productmanager，但这样理解不能仅限于产品，很多公司产品经理其实也是一名间接的技术，真正意义上的PM，应该是productandmarketing，更偏重于的应该是marketing，而不是product，这是大PM的概念，单纯的小PM仅仅是做一些产品的文档，对业绩对市场以及销售策略都不关心，这仅仅是产品的PM了。1.首先从引入一个产品开始，这就需要对市场的透彻了解，引入一个产品不是这个产品好，好的产品非常多，而是要看公司在引入这个产品后能不能有利益增长（任何公司盈利都是第一），那么这个产品在公司整个产品线中位置是什么，给公司带来什么样的解决能力，这个解决能力能不能实际由销售转换成利益，与其它产品的互补性如何，该产品的生命周期有多长，在该生命周期内市场的竞争对手如何，什么时候该产品可能会Phaseout掉，等等，这些都是要考虑的问题。引入一个产品是非常容易的，但引入后不能销售出去，变成一堆库存，这就不容易解决了。2.产品的价格策略：价格策略是由市场定位的，而不是由产品定位。简单地说，虽然你的产品功能好，但没有知名度，同一等级的产品你的性能虽然好，但价格还是要低，低多少没有具体指标，多了公司没效益，少了产品销售不出，有一个方法，那就是看主要竞争对手的价格，以对手价格作为参照基础。但价格的变动宜主动不宜被动，今天TP_Link引领市场上的价格透明趋势，就是这个道理。3.销售策略问题：这虽然很多公司是由销售来完成，但实际PM要负责一部分。要很清楚下个月的可能完成的业绩是多少，这个业绩是哪些产品组成的，其中占前10名的产品是什么。促销是种常见的销售策略，当我们想把一个产品做到占份额的前10位时，就需要开动脑筋了，最简单的方法就是促销，但促销不是万金油，搞不好会适得其反。4.市场活动：这可能是市场部的内容，但起码PM要主导一些。比如当一个新产品出来时，要提前多长时间做宣传，预计要达到什么效果，每一季度的主导的广告内容是什么，这都要有个清楚的纲要。当然各公司环境不同，分工是有区别。5.库存问题：这是PM要关心的很重要的一个方面。库存多了，卖不掉到时候要降价，公司损失，但库存少了，没产品卖，也有损失。特别是IT这个行业，成本每季度都在降，所以这个问题要好好解决的。其中有几个参数要把握准就行，产品的LT，当前库存量（每周统计），产品的月RUNRATE，理解好这几个方面，基本能保证库存，千万不能完全相信销售的FO，到时候造成一堆库存，还得要PM来解决掉。6.产品资料：这是PM份内的工作，基本工作。做PM是一件非常复杂也很磨炼人的事情，从技术到市场，从产品到销售，每个环节都要很踏实的去想清楚，而不是像一些人把PM当成管理，浮而不实。作PM很重要的一条，就是做人，当销售没业绩时，一定会来找PM麻烦，找出各种理由，所以做人要到位，当然不能讨全部人的好，PM要有一定的强势，但要刚中带柔，销售只是关注自己的业绩，PM是关注全公司的业绩，所以做人是比较难的。这点超过做产品。各个公司环境不同，PM的性质也不同了，或许不能全部作到这些（有些今晚可能想不起来写了），但要有颗去除浮华的心来做，我个人感受最深的一点是，目前由于社会竞争非常激烈，人才也多，所以一些大道理大家都很明白，不是企业家可以说出比企业家更动听的道理，但实际操作起来就不是那回事了。现在人们都说“专业”这个词，所以大家都表现得很专业，话语、气势等等都要拿捏一下，以表现出来，但做起来又不是这样了。这点我是非常讨厌的，这样的人也很多。所以要自己去思考，独立思考是很重要的，并要有实际去做。产品经理：资源和工作的协调者当“小张”变成“张经理”之后，小张的思考和工作方式，都会有很大的变化。抛开新产品上市的具体程序不说，小张至少要在思维和观念上，做好三个方面的转变和工作。首先是“角色转换”问题。作为产品经理，已经开始进入“资源分配者”的角色，包括物质资源和人力、时间资源的分配。新产品上市是一个综合性的工作，需要各个部门的配合，产品经理更多是一个“协调者”而非直接“指挥者”，更不是一个“办事者”，小张显然还没有适应这种变化。其次是在自己的操作空间独立工作。虽然A系列产品的上市与否不是小张能够决定的，但是作为产品经理，何时上市，在哪些区域上市，以什么样的方式上市，甚至上市的费用预算和产品销售预期，小张都是可以起到一定的作用，有时候甚至是决定性的作用的，这给小张发挥自己的能力，提供了足够的空间。因此，小张应该在和销售主管初步沟通之后，根据各地的市场状况以及区域主管的见识、能力水平等（这对于能否支持，以及高效执行上市活动规划至关重要），确定可能的上市区域（产品的上市，一般来说，不是全国一起上，而是确定重点市场，分区域、分阶段的进行），然后对这些区域的产品、价格、竞争者状况进行调查之后，结合企业对于产品上市的要求，以及自己掌握的资源状况，拿出自己的上市设想和行动规划。最后是获得预定区域销售主管的支持。小张确定上市设想和规划之后，要用规划以及上市后对于区域市场的益处，来说服区域主管。须知区域主管由于对具体的销售指标负责，对于新产品上市这样的工作，既不会认为是自己的份内工作，同时担心上市对自己的人员等占用过大，影响现有产品的销售，“两鸟在林，不如一鸟在手”，更何况万一上市失败，负面结果还得自己承担，因此，对于新产品上市会有一种本能的拒绝，小张只有拿出有说服力的东西，特别是和销售主管的“利益交换”，才能获得区域主管的支持，新产品上市也才有成功的希望。如何快速的建立可执行的PMS标题中其实有两个关键词，一个是“快速”，一个是“可执行”，这是什么意思呢？其实简单的说就是这个文章里只会传达给你两个最有用的信息，一个就是让你在短时间内建立PMS，另一个就是告诉你这个PMS是可以应用的，而不是摆在那里让人看的花瓶，好，时间也不早了，闲话也不说了，开始正篇。我曾遇到过这样的事情，公司要成立一个PMC（其实就是产品部，叫法不同而已），好了，公司老大们说句话就没事了，这就把我们这些下面人难住了，这个PMC可怎么建立呀，都需要准备什么东西，需要如何运作，真是一点头绪也没有，想必有的兄弟也遇到过或者正处于这个问题之中，现在好了，我把这些东西总结出来，你照着做就可以，如果在建立过程中有自己的灵感，一定要和兄弟们分享呀。其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了，我现在一一说明。第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。第二个环节：确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。我曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，我们的开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，我记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。我举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么第三个环节：确定上下游部门的工作联系这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须