上海：健全服务质量管理体系_走可持续的服务质量运营管理之路

健全服务质量管理体系走可持续的服务质量运营管理之路上报公司：中国移动集团公司上海有限公司上报日期：2011年11月01日1项目成效项目背景项目总结目录项目实施2外部压力促前进媒体舆论毫不留情“微博”等新的传播方式使网络舆论环境复杂多变社会对移动关注度高略有疏忽都会引起媒体炒作放大行业竞争优势渐小我方提升空间渐小对手进入快速成长期IPHONE争夺高端客户WCDMA技术优势正向拉动提升服务质量，不进则退追求客户满意，任重道远世博等大事件带来的国际化服务高标准追求客户满意的过程也是提升客户期望的过程客户期望不断提升客户的传统观念难以消除3内部不足促革新对客户感知关注不足•客户需求把握不准、影响客户感知的关键点把握不清•过分依赖内部运营指标，未能与客户感知指标有机结合，对质量提升工作进行指引各部门服务协同不足•服务滞后于营销、前后台信息交互不畅，支撑力弱、各渠道间信息不一致•片面追求短期KPI绩效，未形成以解决问题为目标的导向以客户为导向的服务意识不足•目前的服务工作主要以公司内部职能为导向，并不是以客户需求为导向•服务过程中忽略客户需求，导致客户感知不好4客户满意度反映了企业服务标准与客户感知间的差距200620072008200920102011·3月本地测评2011·7月本地测评2011·8月本地测评2011年第一期集团测评2011·9月本地测评68.2267.5269.1970.1373.9071.6071.2572.0472.9172.4172.7072.6973.0571.5777.4078.82近几年来，上海公司的客户满意度及忠诚度的排名始终靠后，整体呈上升趋势，但增长较缓慢，同时受竞争对手起伏影响，领先度波动较大。表现值全国排名领先度全国排名标准满意度72.91313.3826忠诚度74.57318.233对标全国·2011年集团第一期测评全国电信联通上海自身趋势·上海公司客户整体满意度备注：2006-2010年为集团测评。5建立以客户为中心的服务管理体系。企业内部的各项制度和流程都要看看是否围绕客户。我们每个部门都有各自的职责，但我们是服务性企业，就要始终以客户为宗旨健全服务体系。——徐达，上海公司总经理6项目成效项目背景项目总结目录项目实施7项目目标公司对客户期望的感知公司服务设计和标准公司服务执行和传递服务需求挖掘体系服务标准规范体系服务执行保障体系客户服务期望差距1：认知差距差距2：标准差距差距3：交付差距差距4：宣传差距1、服务需求挖掘体系，弥合认知差距，2、服务标准规范体系，弥合标准差距。3、服务执行保障体系，弥合交付差距。4、服务承诺管理体系，弥合宣传差距。服务承诺管理体系坚持以客户为导向，运用差距驱动模型，健全服务质量管理体系，弥合服务差距，实现服务质量管理举措型向体系型、部门性向全员性、阶段性向持续性的转变。公司面向客户的外部沟通客户感知与客户期望持续靠拢差距驱动模型一个差距驱动模型1四个服务管理子体系410十项具体工作8项目实施组织保障建立上海公司服务质量责任网络图，明确责任领导和责任人服务工作从上到下，从领导到员工，从服务部门到专业部门均加以重视确保服务工作上下一致得到贯彻执行9项目实施大事记确定服务工作会议制度下发《投诉管理办法4.0版，》明确在投诉处理中各部门的职责分工2011年6月上旬2011年7月中旬2011年9月下发2011年客户满意度考核管理办法，下达考核要求开展服务蓝图试点工作，选取国际漫游、资费查询、营业厅业务推荐为突破口新增集团客户服务矩阵，将集团客户服务数据纳入监控i体系2011年11月2011年10月完成服务质量指标矩阵的制定，跟踪7个矩阵运营数据2011年6月下旬下发《营销与服务协同工作机制》2011年8月下发网络割接、IT调整与服务协同工作机制上海公司品质部正式开始运营下达第三季度重点服务工作相关要求10（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距解决办法：建立服务需求挖掘体系，通过客户需求分析调研，全方位了解客户需求。认知差距不了解客户的需求与期望营销研究导向不充分营销研究不足研究的着眼点没有放在服务质量上没有充分使用市场研究缺乏向上沟通管理者与顾客之间缺乏交互一线员工与管理者之间沟通不充分一线员工和高层管理者间的层级太多对关系的关注不够充分缺乏市场细分关注交易而非关系关注新顾客而非关系顾客服务补救不充分缺乏倾听顾客抱怨的鼓励发生问题后赔偿失败没有有效应对服务失败的机制服务期望公司对顾客期望的感知1公司对客户期望的感知公司服务设计和标准公司服务执行和传递服务需求挖掘体系客户服务期望差距1：认知差距差距2：标准差距差距3：交付差距差距4：宣传差距公司面向客户的外部沟通客户感知与客户期望持续靠拢11（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距1、组织各类调研，挖掘客户需求综合指标产品和服务整体质量标准满意度忠诚度竞争优势网络新业务话费信息缴费投诉处理营业厅热线资费套餐促销/优惠活动宣传语音网络3G网络积分计划产品资费服务支撑渠道营销/销售整体研究体系商业过程指标电子渠道常态化客户满意度调研：--每日针对全市营业厅到访客户、10086热线呼入客户进行即时满意度调研；--每月邀请3280名客户开展满意度调研，针对各商业过程分别针对综合类指标和各商业过程进行CATI调研。阶段性客户需求调查小组座谈会：针对重要业务邀请客户举行小组讨论会，挖掘客户最为关注的问题并就其具体需求情况展开讨论。目前已累计开展5场。邀请约30名客户与会。主题性客户评价网上征集：在网上营业厅开展客户满意度调查，定期进行分析总结，随时了解客户感知，倾听客户不满。9月系统上线至今，已有超过3万客户上网参与了调查。东区浦东黄浦卢湾徐汇普陀静安长宁闸北虹口杨浦南汇奉贤金山松江闵行崇明青浦嘉定宝山A1卷30101010101010101010303030303030303030390A2卷30101010101010101010303030303030303030390A1卷30101010101010101010303030303030303030390A2卷30101010101010101010303030303030303030390A1卷30101010101010101010303030303030303030390A2卷30101010101010101010303030303030303030390VIPVIP卷3030303030303030303030420A1卷20202020202020202020260A2卷20202020202020202020260250250250250250250250250250250303280A1卷75A2卷75A1卷75A2卷7530075竞争对手合计3002020移动合计250250250合计全球通3580动感地带神州行303030TD20卷型品牌南区电信75联通752020西区北区75南郊集团客户部北郊2012（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距2、做好每诉必录，快速响应客户请求46.0%15.0%10.0%8.0%6.0%5.0%4.0%1.0%1.0%1.0%基础通信通信费用自有业务市场营销服务质量梦网业务业务响应集团业务12580业务信息安全普通投诉(广义)占比基础通信投诉(广义)占比编制升级投诉日报每日关注升级投诉案例，减少前期处理不当的升级投诉，以点带面推进疑难问题的切实解决积极推进“每诉必录”全面收集客户诉求，系统已完成开发上线，每诉必录量已达到80%。及时发布客户关注热点和预警，9月发布预警16起，快速响应客户诉求，避免升级投诉、群体事件、媒体事件发生。客户需求响应流程，多渠道收集客户建议：在营业厅、网上营业厅、热线等多种渠道建立客户意见需求响应机制，倾听客户声音，3年来共收到客户优秀意见建议279条，采纳或考虑采纳225条。13（二）建立服务标准规范体系，弥合标准差距解决办法：应用服务蓝图设计工具建立以客户为导向的服务标准规范体系。标准差距未能进行正确的基于客户期望的质量指标和标准设计服务设计不良新服务开发过程缺乏系统性服务设计模糊、不明确没有将服务设计和服务定位联系起来没有顾客驱动的标准缺乏顾客驱动的服务标准没有关注顾客需求的过程管理没有设定服务质量目标的正式流程有形展示和服务场景不恰当顾客期望有形化失败场景设计与顾客和员工需求不匹配服务场景的维护和升级不够公司对顾客期望的感知服务设计和标准2公司对客户期望的感知公司服务设计和标准公司服务执行和传递服务需求挖掘体系服务标准规范体系客户服务期望差距1：认知差距差距2：标准差距差距3：交付差距差距4：宣传差距公司面向客户的外部沟通客户感知与客户期望持续靠拢14•咨询•投诉•营业厅•热线•缴费•账单•积分•营业厅•热线•网络•新业务•营业厅•热线•宣传•新业务•网络•营业厅•热线•促销优惠•营业厅•热线•资费套餐•营业厅•热线客户行为互动界线前台服务可视界线后台服务内部互动界线客户需求系统支撑发现与体验•可获取•功能性•可靠性使用支付问题解决延期或退出有形展示购买开通•投诉•促销优惠•营业厅•热线•时间性•经济性•移情性•时间性•便捷性•功能性•安全性•可靠性•功能性•时间性•便捷性•移情性•时间性•便捷性•经济性•移情性•口碑有形化•企业形象•广告、公关、人际影响因素有形化•服务方式、服务手段、服务成效有形化•口碑有形化•可靠承诺•客户教育•便捷服务•及时服务•便捷服务•移情服务•及时服务•移情服务•可靠承诺•需求细分•口碑策略•品牌策略•服务承诺•标准制定：根据客户需求的，一致性与差异化的•新服务开发：聚焦允许客户自行解决问题的服务•权益传播：注重宣传有用性，强调客户权益保护•客户感知管理：满意度短板提升、忠诚度影响分析•服务补救：弥补客户损失•价值补偿：设置转换壁垒•客户沟通：竞争性传播策略基于客户需求响应的系统开发、维护和升级：BOSS系统、渠道信息系统、财务系统等商业流程（二）建立服务标准规范体系，弥合标准差距以服务蓝图为工具，聚焦关键业务，形成新的服务标准（1/3）15国际漫游业务全流程关怀国际漫游业务2010年出现了“天价微博”，事件影响力较大，上海作为国际大都市，高端客户的商业活动与出境旅游频繁，防患于未然，关系客户感知、企业形象资费透明关键接触点关怀资费是客户最为关注的方面，也是全网工作的短板，形成以客户为导向的标准服务蓝图对于上海以及全网的相关客户服务工作都极有意义营业厅服务与营销协同流程促销活动满意度是上海公司的客户服务短板，服务与营销的有机结合，可有效改善客户感知，提升客户满意度短板优先典型业务以点带面（二）建立服务标准规范体系，弥合标准差距以服务蓝图为工具，聚焦关键业务，形成新的服务标准（2/3）16步骤1识别需要制定蓝图的服务过程步骤2识别客户（细分顾客）对服务的经历步骤3从客户角度描述服务过程步骤4描绘前台与后台服务人员的行为步骤5把客户行为、服务人员行为与支持功能相连步骤6在每个顾客行为步骤上加上有形展示关键时刻分析蓝图绘制服务手册制定内部工作流程调整并实施客户需求把握对客户需求的有效性及可信性进行评估，与管理后台人员进行交流和求证，确定后台行为及支撑条件，确定关键节点绘制服务蓝图，并针对关键节点需求找到合适的解决方案（如何解决、何时解决、何地解决），确定关键节点的后台支撑行为，撰写服务手册根据服务蓝图实施流程改造，优化工作流程，并观察实施效果根据研究目的，选择合适的调研对象和调研方法，采集用户需求信息，从用户角度客户服务全程，评估服务过程，找出服务关键点围绕客户感知，建立覆盖服务全过程的“服务蓝图”工作模式，通过以客户为导向的服务流程、服务规范解决当前的核心服务问题。看判画做（二）建立服务标准规范体系，弥合标准差距以服务蓝图为工具，聚焦关键业务，形成新的服务标准（3/3）17（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距解决办法：建立可量化可考核的服务执行保障体系，并监督保障执行。交付差距未能按设定的服务