可口可乐公司投资案例

案例分析6：可口可乐公司国际直接投资“可口可乐”公司是全世界最大的饮料公司、拥有最大的销售网络，他的成功得益于装瓶厂模式的建立，本土化的经营思想，强大的公关能力等等。在中国经济高速发展的今天可口可乐这家百年企业的成功经验值得我们借鉴。一、公司简介（一）可口可乐历史1886年，美国乔治亚州的亚特兰大市，有个名叫约翰潘伯顿的药剂师，有一天在自家后院东弄西搞，将碳酸水、糖及其它原料混合在一个三脚壶里，沒想到，清凉、舒畅的“可口可乐”就奇迹般出現了！潘伯顿相信这种产品可能具有商业价值，因此把它送到药局贩售，开始了“可口可乐”这个美国饮料的传奇。而潘伯顿的事业合伙人兼会计师：法兰克罗宾森，认为两個C字母在广告上可以有不做的表現，所以就创造了Coca-Cola这个名字。但是让可口可乐得以大展风头的，却是从艾薩坎得勒这个具有销售头脑的企业家开始。1892年，他以美金2300元取得可口可乐的配方和所有权，利用他的商业天赋，在市场上做足广告，使得可口可乐成为了众人所知的品牌。1919年，坎德勒的子女们以美金2500万的价钱将他们父亲一生经营的“可口可乐”公司卖給欧尼斯伍德瑞夫(Mr.EarnestWoodruff)财团，从此“可口可乐”就踏上了国际舞台。针对海外市场，伍德瑞夫不仅运用大量的销售和促销活动，更特別强调瓶装和杯装产品的品质，让“可口可乐”发展成为国际性的公司，在商业史上创造了不朽的成就。今天，“可口可乐”公司是全世界最大的饮料公司、拥有最大的销售网络。在世界饮料市场的前五名中，“可口可乐”、“健怡可口可乐”、“雪碧”和“芬达”就占了四席！全世界将近200个国家饮用“可口可乐”公司的产品，平均每天都超过10亿杯！这位饮料的大明星，早已成功的风靡全球，成为人人都可享受的世界名牌。不管是王公貴族、平民百姓或贩夫走卒，都能轻松享有、欢乐畅饮！（二）可口可乐国际化如上面所述，早在二战之前可口可乐就已经开始寻找通向国际化的路径，“要让全世界的人都喝可口可乐!”公司第二任总裁罗伯特·伍德鲁夫上任伊始雄心勃勃。但二战以前，已有50多年历史的可口可乐，其海外影响主要集中在加拿大、古巴、德国等为数不多的几个国家。日军偷袭珍珠港后，美国对日宣战，美国大兵源源不断被派往前线。伍德鲁夫意识到参战美军是可口可乐潜在的消费者与推销员。他当机立断公开发表声明：“为了支持祖国的正义战争，不论我们的将士走到哪里，本公司将不惜成本，保证每位战士只花5美分就能喝到一瓶家乡的可口可乐。”在可口可乐做了强大的宣传攻势过后，美国政府决定可口可乐生产所需的食糖不受定额限制。由于军力运送紧张，瓶装可口可乐难以快速输送到前线，伍德鲁夫想出了在驻区设立装瓶厂的点子，同时派遣248人随军提供生产服务，这些人被美国军方授予“技术观察员”的军职，有“可口可乐上校”之称。这也是最初的可口可乐装瓶厂的原型。二战期间，可口可乐公司在世界各战区共建立了64家装瓶厂，总计卖出100亿瓶饮料。更重要的是，可口可乐与1000多万美国士兵交上了朋友，把他们变成了顾客。到上世纪40年代末，可口可乐的销售利润达到了12.6亿美元，其对手百事可乐同比只有2500万美元。二战之后可口可乐开始了真正的国际化道路，伍德鲁夫的这个决定也被誉为“世界上最杰出的商业决定”之一。1、可口可乐在欧洲二战之前，以酒类替代品为卖点的可口可乐，在欧洲市场没有多少业绩，还面临着除了面临医学界的怀疑和来自酒商和酿酒业者的保护主义压力。二战对于可口可乐在欧洲的影响主要表现在以下两个方面：第一、二战期间，可口可乐公司不惜血本，让美国大兵能以低价喝到他们的汽水，和美国政府建立了良好的关系。战后美国国力剧增，华盛顿当局极力为这家从亚特兰大发迹的公司拓展地盘，美国政府以多种明示和暗示的手段，警告欧洲各国政府禁止可口可乐进口会产生不利影响：法国外交部担心马歇尔计划可能泡汤；欧洲各国政府虽担心可口可乐所带来的文化冲击，但怕因小失大，纷纷改变反对立场。第二、可口可乐公司让部队喝他们的汽水，可能出于爱国热忱，甚至出于塑造其在国内的良好形象，但这么做也帮助它打开了欧洲市场。美国士兵喝可口可乐使得人们相信可口可是无害的。不可一世的美式作风，令某些人反感，但可口可乐进攻欧洲的行动大获成功。不管是好是坏，这开启了新式的营销手法。2、可口可乐在亚洲早在1908年可口可乐就踏上了亚洲，在菲律宾销售。亚洲作为新欣市场，可口可乐在亚洲的扩展的脚步不曾停止，除了印度外，其他市场都很顺利。A、可口可乐在中国可口可乐是最早进入中国的美国企业之一，其进入中国市场的历史可追溯到上世纪20年代。1927年，可口可乐在上海落户，随后在天津、青岛也相继建立了装瓶厂。1933年上海装瓶厂成为当时可口可乐公司在美国境外最大的装瓶工厂。1948年中国成为美国本土之外第一个销量突破100万箱的市场。新中国成立后，由于中美之间的特殊关系，可口可乐在中国的发展受到影响。中美建交后，可口可乐公司重返中国，可以说这之后才是可口可乐在中国真正发展的历史。重返中国的可口可乐采取了四步走的策略。第一步，从1979年到20世纪80年代初，从香港用火车把可口可乐产品运进内地，采取委托寄售方式，使可口可乐首先进入北京友谊商店和涉外饭店，代销者可以无本得利，最初的年销量只有约200吨。但可口可乐从此再次打开了进入中国市场的大门。第二步，赠送设备，促进进口原浆。第三步，投资办厂，扩大市场。第四步，扩大可口可乐的社会影响，这主要从20世纪90年代起，可口可乐在中国积极参与各项社会公益、体育活动。这一系列活动不仅扩大了可口可乐本身的影响，而且提高了可口可乐在中国的声誉，可口可乐成为老小皆知的畅销饮料。通过这四部实现了在中国的直接投资的成功。B、可口可乐在印度印度一直是可口可乐心中隐约的痛。1977年遭印度政府驱逐出境的“礼遇”，可口可乐公司并不甘心就此退出；16年后，于1993年10月重新登陆印度之后，却一直麻烦不断。2003年印度的“科学与环境中心”首次公开调查称，可口可乐和百事可乐两大公司在印度生产销售的部分软饮料中杀虫剂含量超标；同年，印度卫生部门警告该国民众，可口可乐中含有污染成份，切忌饮用；同年12月26日，印度当地法官判可口可乐败诉，原因是在当地滥采用地下水，甚至还发生了当地农村妇女在企业大门口抗议；2004年2月17日当地妇女组织以保护国家利益之名向跨国公司诉讼，当地政府函令可口可乐厂关闭。2006年，印度再爆可口可乐和百事可乐“有毒”事件，印度最高法院下令要求百事和可口可乐公司公布它们秘方。对于可口可乐来说，公布120年的秘方，意味着什么？显然，这显然是不可能的事情。为了解决问题美国政府再次出面，负责国际贸易的美国商务部副部长拉文表示，“此类行动对印度经济而言是一种倒退”。显然，政治压力只能使可口可乐更不受印度公众“待见”。现在印度依然有可口可乐，但是印度人却更加喜欢自己的品牌——大拇指。3、可口可乐在非洲早在1929年已经进入了非洲市场，可口可乐现在是非洲最大的雇主，拥有6.5万个雇员以及160个工厂。可口可乐在非洲和中东的市场份额分别为29%，总计每年91亿升的消费量。现在，可口可乐已经开展了大街小巷的广告活动，试图提高人均可口可乐消费量。管理者价值20亿美元的可口可乐和百事可乐股份的尼德•德威斯（NedDewees）说，“非洲对可乐来说是一个巨大的市场。”可口可乐一边寻找在非洲筹资的机会，一边增设饮料工厂和包装产品研发。在未来的十年间，可口可乐计划在非洲大陆投入120亿美元。扩张的计划将包括新的果汁饮料工厂，以满足中产阶级对橙汁、芒果汁以及其他热带水果饮料的需求。4、可口可乐在拉丁美洲2011年可口可乐公司的财报显示，整个第三季度，该公司软饮料产品在北美及全球范围内的销售量同比增长了5%，其中，拉丁美洲市场产品的销售量同比增长了7%。随着发达国家市场的容量接近饱和，可口可乐公司对于拉丁美洲、印度及中国等新兴市场的关注程度不断加大。拉丁美洲是除北美以外的最大的可口可乐市场，其中墨西哥拥有世界第二大可口可乐装瓶产。（三）总结不可否认，美国可口可乐已经成为一个世界的公司，它在对外直接投资上是相当成功的。在对外投资上可口可乐常用的方法有直接建设装瓶厂，收购当地公司，授权当地厂商装瓶等等方法。成功的商业模式，本土化经营的管理思想和多元化的产品线等使得可口可乐成为今天大家所看到的这样一个世界上最大的饮料公司。二、案例背景今天的世界是一个已经不再是一个个孤立的国家，全球化步伐不断加快，所有的企业都必须面对来自世界的各国的竞争对手的挑战，不积极的面对竞争，努力得走出国门，走向世界，则企业不可能长盛不衰。在这种背景下研究国际知名企业的全球化道路是很有必要的。首先，通过研究国际企业的全球化道路可以给本国企业借鉴，正所谓，站在巨人的肩膀上更容易成功，虽然成功的模式无法复制，但是，有些时候会为我们指明道路。其次，不论多么成功的企业，在全球化的过程中总会面临着这样和那样的问题，都会有个别失败的经验，如，可口可乐在印度市场一直无法取得成功。再者，可口可乐是最大的饮料公司，在各个市场上都有着他的竞争对手，对于他的成功研究可以使得竞争对手更好与之竞争。如百事是可口可乐最大的竞争的对手，相互了解竞争模式的，某种程度上使得百事在各个市场上有了竞争能力。最后，研究可口可乐的成功，可以为决策者提供决策的依据。如，在可口可乐试图收购汇源果汁的过程中，我们时不时的会回去看可口可乐在其他的国家的收购案例，使得可口可乐收购的方法目的很容易被发现，就能使得政府做出决策。2009年3月18日表示，可口可乐并购汇源未通过反垄断调查，因为收购会影响或限制竞争，不利于中国果汁行业的健康发展。三、可口可乐直接投资模式成功因素分析（一）装瓶厂在前面的介绍中，我们已经知道可口可乐的装瓶厂的思想最早来源于二战时期。二战之后,特许装瓶模式才开始正式进入管理层的决策意识中,他们确立了建立特许装瓶系统为企业和品牌扩张的思路。1、本土化原则使特许装瓶厂系统成为可能对本土化理念功高至伟的当属提出者伍德夫,其理论精髓是①在当地设立公司②由当地筹措资金,总公司的原则是不出钱的③除可口可乐秘密配方的浓缩液外,一切设备材料运输销售等均由当地人自制自办。伍德夫先生看中了公司的发展机会,借助第二次世界大战,果断地宣布可口可乐公司将在全世界任何地方为美军生产美分一瓶的可口可乐。此后，可口可乐公司借助特许装瓶系统,产量达到了世界饮料生产的最高纪录。从太平洋东岸到易北河边,可口可乐就像蒲公英种子似地飞到了亚欧许多国家。第二次世界大战尚未结束,世界各地的可口可乐装瓶厂已经增加到了64家.2、特许装瓶厂系统的主要运作方式通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资,签订一定年限的特许生产经营合同,由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品,协同进行品牌维护和发展。这是特许装瓶系统的主要运作模式。产品的主要功能是满足消费者的需求,假如产品能满足大多数人的需求,良好的品牌形象也就在消费者心目中树立起来了。如果要让一个企业的产品最大量、最快地满足不同细分市场、不同消费习惯的消费者,特许经营模式是各种企业快速拓展的首选模式。可口可乐公司不只是简简单单地让当地企业有经营国际大品牌的机会,它更希望通过装瓶厂系统达到品牌的快速扩张，永远做品牌领跑者。3、特许装瓶厂系统推出的成功几十年来,可口可乐已经在全球借本土之力建起了1200多家装瓶厂。以特许装瓶理念为基础,可口可乐的全球化策略获得了极大的成功。例如,可口可乐公司在中国实施的特许装瓶系统就是一个成功的典范。自1979年进入中国市场以来,可口可乐公司已投资十几亿美元与它的三个主要的装瓶集团—嘉里、太古以及中粮油合作建立了25个装瓶厂,攫盖了中国绝大部分的省市。现在可口可乐中国有限公司已成为中国最大的饮料合资企业。二十几年来,在中国许多地区,“可口可乐”已成为“可乐”饮料的代名词。4、特许装瓶网络使可口可乐系列品牌升值通过实行特许装瓶系统,使一个庞大而复杂的分销体系井然有序,使财务控制能力大大加强,得以实现海外市场奇迹般扩大并且每个装瓶厂集中精力于本地市场