建设渠道与经销商的发展策略

渠道建设与经销商的发展概论市场营销组合的4PS市场营销组合目标市场产品·产品种类·质量*设计·性能·品种·规格·包装·服务·保证·退货分销渠道·覆盖面·分类·地点·仓储*运输价格价格表折扣折让付款期限赊销付款条件促销·销售促进·广告·推销人员·公共关系·直销营销通路设计与管理•漫灌(泛滥)•挖渠放水•管道滴灌市场营销4PS(流体)功能示意图（企业力：推力、拉力、服务力）5顾客服务（服务力）内部顾客、外部顾客全程服务、全方位服务产品（流体）价格体系（推力+拉力）3渠道（通路）网络网点广告促销陈列（拉力）渠道---价值链各个的环节（多边有利可图）1物流渠道；2资金渠道；3商流渠道；4价格渠道；5促销渠道；6信息渠道；1、信息沟通：市场需求、消费趋势、购买习性、竞品情况等2、分工协同：各扬所长、降低交易成本、提高效率、共同促进等3、促销服务：宣传产品和品牌、客情关系、售后服务、开拓市场等4、物流管理：计划订购、运输仓储、组合配送、退换中转等5、融资结算：收集和分配资金、所有权转移交换、结算管理等6、规避风险：市场风险、仓储风险、运输风险、资金风险等产品属性与渠道设计的对应关系1价格视角；2使用复杂度；产品复杂度高低价格高低销售目标高低销售渠道的设计原则1对生产制造者——2对产品经销者——3对产品购买者——4对竞争者——竞争？竟和？设计销售渠道结构的原则1，扩散速度与销售目标：以最短的时间内将产品传递到目标区域和终端用户中；2，成本：以较少的费用，将产品传递到终端用户中；3，价格：以具有竞争力的终端价格，将产品传递到终端用户中（渠道长度整合）；4，购买方便性：以最方便的形式，将产品传递到终端用户中；且可维护价格秩序（渠道宽度整合）；渠道销售最佳状态（三满意）1买得到---网点数量；2看得见---产品陈列；3乐得买---产品生动化；4买得起---售卖价格合理；5乐得卖---单件利润额；渠道模式设计1自营渠道模式•建立桥头堡——分公司，办事处；分销+直销•直复模式（戴尔，上门推销，多媒体商务）•自营专卖店（或连锁店，店中店）•特许经营（有偿，无偿，补偿）2利用社会渠道（利用经销商;直接利用零售商，专业性巨头，采购巨头）3混合渠道联营（与商家联合经营）；商流物流分工式（三九）4OEM5系统集成商（配套市场）6增值服务商自营渠道自营渠道模式4-1销售分公司（乐凯）桥头堡办事处（富士，三九）职责：条件：利端：弊端：建立销售分公司的原因是什么？销售分公司的角色定位1销售先遣队，直接销售者2顾客服务者3市场信息（2）采集者4销售组织者5市场管理者销售分公司注意事项1同经销商客户争饭吃；2搞独立，山大王现象；3搞内讧，争权夺利不团结；4做销售不做市场---搬运工；办事处企业办事处（联络处）代理商批发商零售商零售用户终端•职责：•弊端：自营渠道模式4–2独立专卖点；隆迪，双星自营专卖店（连锁店）店中店（鞋屋，西服屋）职责：条件：利端：弊端：自营渠道模式4——3有偿特许（麦当劳，马兰）特许经营无偿特许（？）补偿特许（柯达，乐凯）目的：条件：利端：弊端：自营渠道模式4---4直复营销：戴尔模式——直接面对用户。产品条件：手段：利端：弊端：混合渠道模式制造企业仓储式直销公司3销售人员承包经营店个体、团体公开竞标，抵押承包零售商批发商零售商批发商零售商终端用户终端用户弊端：对策：1代理商省级、地区级2分公司，办事处利用社会渠道经销商的优势利用社会渠道的作用跨国公司利用国内分销商的原因1、利用分销商现有的营销网络和网点。2、利用分销商稳定的客情关系（信誉资源）。3、利用分销商的进关（海关）能力。4、利用分销商灵活的经营手段。5、利用分销商多年积累的营销经验。6、可以降低办公运营成本。7、可以降低销售人员的人工成本。8、可以对分销商重新选择和淘汰，保持竞争力！企业进入电子商务是否可行1、下游客户是否具备电子商务的条件？硬件，软件。2、是否对原有通路造成强大冲击？这种冲击对企业带来哪些损害？权衡得失。3、是否有利于降低销售成本？4、是否有利于加速资金周转？5、是否有利于加强库存管理？6、是否有利于掌握客户需求信息？7、是否有利于控制长期客户？建立齐全准确的客户档案，沟通更方便。经销商类分经销商类分1业绩成长性1销售增长；2销售停滞、徘徊；3销售下滑。经销商类分2观念成长性1破落——怀旧型；2自满——守旧型；3追随——接受型；4创新——前瞻型；经销商类分3经营性质1国有企业；2中外合资；3民营股份制；亲戚，朋友，同事4私有公司或店铺经销商类分4管理风格对待权力：对待员工：对专业-业务经销商的甄选制造商或总代理商对经销商的期望经销商对制造商或总代理的期望1，厂方有一定的规模，可信度高；2，品牌有一定的知名度；3，产品质量比较稳定，客户投诉少；4，5，6，7，8，经销商的负面作用——预防为主，但不可因噎废食。经销商、零售商分类（门当户对）销售量经销品类2明日之星店3问题店4狗店1金牛店经销商的评估和考核（2002）序号考察项目指标量化权重得分备注1信用调查2经营规模排序3辐射地域网点4财务状况5行销经验6行销意识7价值取向8经营性质9管理水平10服务能力11优势互补性12合作愿望13利益对称性14风险对称性对经销商观察点（1）1经营规模符合性（门当户对）2老板经营头脑（经商知识与经营天赋）经销商观察点33现有网点、直销客户（佐证经营规模）4经销商的价值观---信誉考证观察项观察点1竟品的供应商评价2与原来经销品牌终止合作的原因3同级经销商评价4下游客户评价5老板的管理水平观察项观察点1员工管理2仓储管理3财务管理4公关水平6经销合作愿望观察项观察点1对厂家销售员或经理是否热情2是否热情过度3是否对产品感兴趣？4对价格的兴趣5对经销条款的兴趣6危险的客户特征目的：追求货款而非追求利润店名变更情况记录地理位置店铺状况分店数量运营状况业界声誉销售能力主要经营品牌付款状况运输能力销售对象销售力量经济效益经销本品业绩及问题记录填表人核对人店址营业执照号：企业性质：国营□民营□合伙□法人姓名：法人住址：身份证号：邮政编码：座机号：传真：姓名：性别：住址：身份证号：学历：座机及传真：市场意识：配偶姓名：参政程度：自有□租用□面积m2，临街□非临街□仓库面积m2主管审定兴隆□比较景气□一般□较差□特别好□比较好□一般□较差□每月销售额万元，每年销售额万元____牌_____元；_____牌______元；_____牌_____元守信□一般□托延□刁难□货车台本市□外埠□客户数量家经营者概况商店概况营业概况经销商基础档案调查表__________省_________市编号：法人概况销售员名，平均年龄岁，能力上、中、下盈利具备偿还能力□微利□已亏损□刚开业□商业街，住宅区，工业，市场区，市郊、其它客户信用调查表省市编号：客户名称：营业执照号码：办公地址：送货地址：公司性质：注册资金：经营状况：法人姓名：身份证号：经营者姓名：联系电话：手机号：员工人数市场销售人员数办公面积营业面积该店创始时间经营本类商品时间帐号客户开户银行名称主要业务性质：分销□分销网络户；零售□1．赊帐额度元，赊帐期限天客户的主要供应商赊账状况2．赊帐额度元，赊帐期限天下游客户对该客户的评价：我公司经调查对该客户的评价：我公司销售部门同志对该客户的赊销建议：此前尚欠我方元货款，建议累计赊货额度不超过元，赊货期天，该批货款共物元，直接责任人为同志。附客户申请书或合同书。销售代表意见：销售主任意见：分公司财务主任意见：经销商的管理经销商的职能职责1仓储职能；2配送职能；3终端建设及管理职能；4搜集、收集市场信息职能；5促销宣传公关职能；6排斥竟品职能与经销商关系类型利弊分析类型利端弊端1管理型2契约型3松散型4产权型制造商对经销商的三大政策1利用与服务2规范受控失控制造商的权柄3围剿营销渠道整合原则•求变•求稳————•求异•求实窜货根源(跨区销售)1.厂家赊销，经销商套现。2.充当带货载体。压低我方产品价格（平销或低价销售）。提高另一种产品价格，从中渔利。3销售区域狭小，销售任务过重（市场变化大，或定额过高），被迫冲货。4抢夺地盘，抢夺更多的市场，形成更大的销售量。5．多得促销费，广告费。6．多得价格折扣（不同的达标梯度有不同的价格折扣）。7．以次冲好，将处理品按正品销售。8．市场报复。以其人之道还治其人之身。厂家责任：1．经销利润空间大。且甲区与乙区价差大于其间运费时，窜货便可发生。2．赊销额度大，结算期过长。3市场管理意识弱。对窜货危害性认识不足。4市场管理力度小。片面追求出厂销量而非终端销量。对窜货惩罚不力，心慈手软，更有甚者助纣为虐。5区域销售员暗中作祟。6经销商与生产商的关系：供销一体化。窜货性质：（1）良性窜货（2）自然性窜货（3）恶性窜货账款风险控制环节（80%）不合格合格内部，下游，同行上级审核或复审最低价格最高赊销额度结帐期限担保条件（70%）销售目标达标折扣责任人票据管理发货量控制客户动态跟踪商流与物流分开操作电话催收、现场催收发货限制、品种控制备件控制、服务控制紧逼盯人货源围困、取消经销权树立竞争对手法律诉讼客户信用调查签定合同合同执行过程控制货款提前催收（30%）货款逾期追讨（40%）信用管理1制定信用评价标准；2确定信用申请、审批程序；3建立应收货款管理系统；信用额度，信用时间（账龄）。4信用变化监控；信用年审制0.5-1年；5业务代表的责任；6发货控制：业代申请，销售主任审批，财务主管审批，经理审批，总部审批。7支付方式；8催账报表制，财务每周向管理人员提供应收账款例外性书面报告；每月对客户对账一次。9责任到人，奖惩分明。销售通路诊断序号项目指标1销售管理组织有效性1.1是否有一支高素质的销售经理队伍?从事销售工作3年以上且学历为专科以上的经理占销售经理总数的比例.1.2自控终端零售能力?地区(地级)办事处自控零售商销售额占地区销售额比例.2建立完善的客户档案2.1地区办事处客户档案中的客户数量占该地区同类客户数量的比例.2.2地区办事处用户档案数量占用户总量的比例.3客户铺货管理制度AAA级客户占全部客户的比例体现客户质量4与客户的沟通管理状态4.1参加培训的客户数量占客户总量的比例.4.2接受公司V1的客户比例.4.3参加公司员工活动的客户数量占总数的比例5促销活动的有效性及持续性5.1企业促销活动持续天数占全年365天的比例.5.2企业万元促销费用实现的销售额.内部管理销售通路深耕细作标准化1唯有零销点的销售才是真正的销售。对销售网点定人、定域、定点、定期、定时、定量等量化管理。1定编：根据零售终端的数量及相应的工作量，配备销售人员。2工作定量：每天应走访的零售终端数量必须达到公司标准；必须按公司规定的拜访频次完成任务，必须完成规定的业务工作内容和根本任务质量。3定线走访路线明确清晰，根据对终端的了解，按着划定的工作路线逐个拜访，一般是先远后近，克服惰性。4拜访频率量化：根据每家零售商的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用和时间使用更有效。5销售员走访模式化：a业务人员相对稳定b每个业务人员的销售区域相对稳定c每个业务人员负责的销售网点相对稳定d每个网点的访问频率相对稳定（区别）e每个点的访问时间相对稳定。f访谈内容相对固定：需求信息竞争信息通路细作的工具一张图：销售网点分布图，也叫市场版图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售商，在地图上以不同符号明确标出来，并编号，同客户档案号对应。一条线：根据分布图，设定业务主任工作区域，业务代表工作线路。在工作区域、路线上根据分布图标出该线网点位置，客户编号、拜访频率。三张表：1客户档案表：记载客户详细资料、经营动态等，是所有工作的基础。2客户服务表：客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题、信用态势等。该表包括公司欲了解的主要信息和业务代表的工作内容。3订货表：了解客户的库存，客户的经营付款情况，及时催促客户订货。终端卖场---店面管理店面与商圈的对应性店面选择的注意事项零售网点的