市场管理及产品规划

市场管理及产品规划（MM）刘劲松简要介绍－刘劲松•华为、华晨•10年企业•研发•市场•管理•8年培训/咨询•复旦大学硕士•开发工程师•项目/产品经理•市场/产品规划经理•研究所管理办主任•公司副/总经理•培训工程师DocumentNO.:©RosaryConsultant200844趋势！企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律公司战略需求管理和产品规划产品开发产品提供“明天的生存”创造价值“今天的生存”沟通和交付价值“后天的生存”选择价值DocumentNO.:©RosaryConsultant200855重要概念使命存在的理由，这些理由是独立于组织本身的愿景目标战略MM未来希望达到的状态的一种描述和刻画在时间和衡量指标上具体化的愿景实现公司使命、愿景、目标的（宏观上的）总体路径和方法，与竞争和定位强相关MarketManagement，直译为“市场管理”，MM是规划方法，为公司战略、业务战略、产品线业务计划、细分市场业务计划、单个产品的业务计划甚至职能部门的规划提供统一的方法DocumentNO.:©RosaryConsultant200866缩略语含义MMMarketManagement，市场管理IPDIntegratedProductDevelopment，集成产品开发IPMTIntegratedPortfolioManagementTeam，集成组合管理团队PMTPortfolioManagementTeam，组合管理团队PDTProductDevelopmentTeam，产品开发团队SPANStrategicPositioningAnalysis，战略定位分析PDCPortfolioDecisionCriteria，组合决策标准本课程用到的主要缩略语（逐步理解和强化）DocumentNO.:©RosaryConsultant200877目录一．市场管理及产品规划概述二．市场管理及产品规划的组织保障三．市场管理及产品规划的六大过程•理解市场•细分市场•组合分析•制定细分市场的业务计划•整合和制定产品线战略及规划•管理业务计划并评估绩效四．如何实施市场管理及产品规划流程DocumentNO.:©RosaryConsultant200888公司战略业务战略（产品线战略）部门/功能战略(R&D、制造、市场、财务、人力资源等)相互影响相互影响领导层职责经营单位职责部门主管职责战略的层次——战略金字塔备注：对单产品线(非多元化)公司，MM部分输出就是公司战略的主要内容。DocumentNO.:©RosaryConsultant200899概念：什么是MM?MM：MarketManagement（市场管理）理解市场市场细分产品组合分析开发业务战略和规划整合优化业务战略与规划管理业务规划并评估绩效市场与需求业务机会战略与计划定义：市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划；核心：细分市场组合；产品组合；能力支撑。DocumentNO.:©RosaryConsultant20081010需求管理流程是MM流程的前导流程目标：消灭紧急需求！“需求预测”DocumentNO.:©RosaryConsultant20081111市场、细分市场、产品线和产品(包)的关系细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4业务计划（BUSINESSPLAN）用于驱动具体活动和战略的执行，包括细分市场业务计划、产品线业务计划、产品包业务计划产品线（大的细分）市场DocumentNO.:©RosaryConsultant20081212MM和公司其它部门和流程的关系市场管理及产品规划战略业务单元财务销售产品开发流程链接组织的各个部分：市场管理流程将公司各个部门有机连接在一起，包括各个业务单元，战略规划，产品开发，财务，销售等流程链接：IPD、ISC、CRM和其它下游流程战略流程市场管理及产品规划集成产品开发集成供应链服务客户关系管理………………DocumentNO.:©RosaryConsultant20081313市场管理及产品规划流程的六大步骤MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定细分市场业务计划市场及客户需求与需要整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估绩效确保业务计划的执行评估业务和流程的绩效需要时对业务计划进行修改STEP5：整合和制定产品线战略及规划产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标规划STEP1：理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标初步确定业务设计STEP3：进行组合分析市场吸引力分析竞争地位和差距分析财务分析排序并选择投资机会选定细分市场的SWOT分析确定业务设计STEP2：进行市场细分确定市场细分结构对市场进行细分确定初步的目标细分市场STEP4：制定细分市场的业务计划确定细分市场的目标细分市场的价值定位和竞争分析确定细分市场的行动计划功能部门协同，制定业务战略和计划DocumentNO.:©RosaryConsultant20081414产品规划流程中使用的部分重要工具子流程：1.项目管理流程2.市场调研流程3.需求管理流程4.预测流程5.产品开发任务书开发流程工具：3.PESTEL4.波特5力5.BCG6.SWOT分析7.$Appeals8.自身分析9.市场地图10.发现利润区11.业务设计方法（BusinessDesign）12.产品和技术技术生命周期分析工具（续）：13.市场细分方法14.细分市场验证方法15.SPAN细分市场组合分析16.Ansoff分析17.波特竞争优势18.细分市场战略和价值定位19.4P＋技术支持＋订单履行20.SPAN/PDC项目组合分析21.产品线业务计划制定22.产品路标规划23.职能部门规划接口……MM流程将子流程/工具有机地结合起来形成规范的管理体系。DocumentNO.:©RosaryConsultant20081515MM流程的主要交付件（示例）市场评估和市场细分了解市场市场细分确定有吸引力的细分市场细分市场选择和制定业务计划组合分析细分市场业务计划制定细分市场战略和计划优先级排序和管理业务计划产品线规划管理业务计划，评估绩效执行计划，评估成果主要交付件：产品线愿景、使命和目标市场评估报告市场地图和业务设计市场细分架构和相关信息主要交付件：细分市场组合分析产品包分析产品包与细分市场的映射细分市场业务计划主要交付件：决策框架按优先级排序的项目组合产品线业务计划初始的产品包业务计划产品和技术路标规划关于逻辑：往往是先有直觉，然后再用逻辑来证实或者证伪！DocumentNO.:©RosaryConsultant20081616MM的核心思想以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心通过基于客户需求的结构化流程/分析工具体系，打通市场和研发，使研发以市场为导向贯穿始终的投资组合决策分析融合公司各职能规划的市场导向的业务计划跨部门团队运作DocumentNO.:©RosaryConsultant20081717小结：本课程关注什么和不关注什么关注“选择价值”：理解市场、市场细分、市场与产品的匹配、产品规划，以及相关的方法和流程。涉及但不深入讲解的领域：市场调研、预测、需求管理、产品开发、技术开发不关注“沟通和交付价值”：宣传推广、广告、渠道管理、销售、客户管理DocumentNO.:©RosaryConsultant20081818目录一．市场管理及产品规划概述二．市场管理及产品规划的组织保障三．市场管理及产品规划的六大过程•理解市场•细分市场•组合分析•制定细分市场的业务计划•整合和制定产品线战略及规划•管理业务计划并评估绩效四．如何实施市场管理及产品规划流程DocumentNO.:©RosaryConsultant20081919国内企业市场管理和产品规划职责落实的四个阶段老板决定决策迅速优点缺点公司创业时期适用情况随意，混乱集体决定成立规划部门跨部门团队运行体现集体意志，形成共识公司规模不大，产品较少方法不严谨，责任容易分散保障资源，提升专业化能力公司规模较大，产品较多存在局限性，影响规划执行提升规划质量和执行效果公司多产品线，众多产品对管理要求高，决策速度可能较慢DocumentNO.:©RosaryConsultant20082020产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列N产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列2产品管理和产品总监/产品（线）经理随着产品线/产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题，越来越多的企业倾向于设立产品经理职位来负责产品管理（产品全生命周期管理）工作。产品战略和市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PMT经理产品总监、产品（线）经理产品线/产品系列1产品1产品2产品n……PDT经理LMT经理DocumentNO.:©RosaryConsultant20082121以营销为导向的产品管理组织模式（示例1）总经理总经理办公室经营管理委员会市场部视频会议产品经理视频监控VOIP综合复用研发中心硬件部测试部软件部预研部项目管理部研发管理部销售中心销售中心各部门(另附图)销售管理部工程部选型测试部安装开通部工程管理部市场支持部产品经理产品经理产品经理产品及技术委员会…………………………DocumentNO.:©RosaryConsultant20082222研究管理部中间试验部技术支援部投资评审委员会（IRB）公司市场部产品线管理办公室N产品线计划财经部知识产权部技术干部部A产品线研发管理办公室供应链、财务等营销管理委员会产品行销部国内营销部国际营销部B产品线PL市场部预研部PL市场部PL市场部以研发为导向的产品管理组织模式（示例2）DocumentNO.:©RosaryConsultant20082323端到端的产品管理组织模式（示例3）专业室6仪表计量室科技保障部后勤服务公司质量管理部人力资源部财务部试制工厂所长、书记党群部专业室2总体室2总体室3专业室1…专业室3专业室5专业室4总工总体室1总工办预研管理部质量副所长高科技产业化副所长子公司1子公司2条件保障副所长所办监察审计部子公司3产品线3副所长营销副所长市场部销售部纪委书记、工会主席运营副所长产品线1副所长产品线2副所长产品/项目管理部DocumentNO.:©RosaryConsultant20082424通过丰富的跨部门团队整合职能资源为客户提供优质产品和服务是IPD体系发展的一般规律IRBITMTC-PMTPL-IPMTPF-BMTPL-TMTC-TMTPL-PMTC-RMTPL-RMTPL-RATTDT/PRT跨产品线TDT/TRTTMG跨产品线TMGPF-BMT……PDTPDTPDT/TDT/PRT/TRT跨产品线TDT/TRTPDTPDT跨产品线PRT跨产品线PRTPL-IPMTPL-RAT技术管理战略与规划管理投资评审委员会集成组合管理团队产品开发团队DocumentNO.:©RosaryConsultant20082525PMT在跨部门虚拟团队中的位置（IPD架构下）C：公司/集团PL:产品线/业务单位BUIPMT:集成组合管理团队PL-IPMTITMTC-IPMTC-PMTPL-TMGPL-PMTTDT/TRT/PRTPDTC-TDT/TRTC-PRTITMI:集成技术管理团队PMT:组合管理团队PDT:产品开发团队TMG:技术管理组TDT:技术开发团队PRT/TRT:产品