中国弱势跨国并购的人力资源整合案例分析(联想并购IBM)

55中国弱势跨国并购的人力资源整合案例分析■文/林婧CaseStudiesofChineseCompanies’InternationalIncorporationofHRFunctionPRACTICEANDEXPLORATION一、成功案例—联想并购IBMPC业务（一）案例背景2004年12月8日，联想集团宣布以总值17.5亿美元并购蓝色巨人IBM全球PC业务，成为继戴尔和惠普之后的全球第三大PC厂商，上演了一幕“蛇吞象”的传奇故事。（二）人力资源整合面临的问题1.员工心理压力过重并购会对双方员工带来强烈的心理冲击和压力，Marks和Mirvis(1985),以及Hunsaker和Coobms(1988)等人形象地把并购中被并购方员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合征(mergeremotionalsyndrome)。他们认为在并购过程中,员工会经历一个从否认、反对并购到认同、接受新的现实的过程。IBMPC业务部门的人员必将经历这一阶段，而且联想与IBM在业界的地位和实力存在很大差别，员工难免产生失落、角色模糊感，对未来不确定感等负面情绪，直接影响士气、工作效率。而对原联想员工，由于2004年已经经历了大裁员的恐慌，并购后难免更加担心会被裁。而且由于两边薪酬差距过大，难免产生不公平感。2.IBMPC业务部门关键人才流失研究表明,58%的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司,而另有47%和75%的高层管理人员分别在1～3年内离职,而且通常高层管理人员和公司最优秀人才会最先离职,导致“劣币驱逐良币现象的出现。造成关键人才流失的原因主要有：购并使目标公司的人才产生强烈的不确定感，这是促使他们离开被并购企业的主要原因；在整合期间，被并购企业原来的权力和控制结构发生变化，高层经理会突然发现他们的上面又多了一个管理层，于是产生心理落差，即“地位比较现象，往往会与自己以前的地位，与并购方同级别的高层经理比较。这种心理落差也会导致人才的流失；不喜欢并购方的管理制度和企业文化，不喜欢与外国人合作都有可能导致人才流拍案说法PRACTICEANDEXPLORATION56失；由于业务重叠，预感自己将被解雇而主动提出辞职。联想并购IBMPC业务部门，关键人才是联想关注的重点，但由于联想在PC业界与IBM存在天壤之别，而且联想是中国企业，而IBM是美国企业，关键人才难免会遭遇文化冲击，而且在收入上企业差距很大，培训体系上，联想也无法和IBM媲美，加上惠普、戴尔等竞争对手以及猎头公司对这些人才觊觎很久，因此关键人才流失风险很大。3.人力资源政策整合困难人力资源政策整合是并购后一个非常敏感的话题。已有的文献表明,并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化,如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。调查发现,在并购完成后较短的时间内,被并购方的人事政策能够基本保持不变。随着时间的推移,越来越多的被并购公司采纳了并购方的人事政策体系,在养老金/退休计划、业绩评价系统、激励计划、年度红利/利润分配、延期收入计划和人力资源计划等方面进行了全方位的整合,而很少采用被并购方的人事政策体系,重新设计一套新体系的比例也非常低(不超过10)。一般来讲,由于薪酬是有形的,而且会影响到所有员工,更容易引起员工相互攀比,所以人力资源政策整合最先进行的莫过于薪酬政策的整合。4.文化冲击企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。每个企业应该说都具有各自的企业文化，对被并购的企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购中的企业文化整合可能是最难的一个环节。并购企业不能急于求成，立即把并购企业已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。IBM、联想都是具有各自成熟的企业文化的企业，且由于东西方文化本身的差异，加上各自的公司发展的经历不同，存在很大的差异，短期内整合文化存在困难，短期员工之间可能存在文化冲突。总之，要将已经将各自的企业文化融于工作中的员工融合起来具备一定的难度，而且如何让IBM的员工能对自己的培训、职业发展、薪酬满意放心，同时还得考虑原联想内部的人员的反应，这不能不说是个难题。拍案说法PRACTICEANDEXPLORATION57（三）解决的措施1.稳定人才为稳定员工，特别是高层管理人员和核心技术人员，需积极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施来挽留、激励员工，而金钱物质上的激励是不可少的，如实行员工持股计划、留职津贴等，将职工的报酬与企业的发展和效益挂钩等。将员工分类，针对各类员工采用相应的稳定对策，如对关键人才，保证薪酬的同时，考虑改变支付方式，并且要为高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的工作环境，关注其职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯发展及哈，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让其对未来充满信心和希望。根据员工的兴趣、爱好、特长和原来公司可能提供的培训，制定相应的培训政策，减少员工的对比失落感。2.加强沟通定期向全体人员发布与并购有关的各种信息，如文化融合、组织与人员、纪律与运作规范、业绩与进展等。保证大家有知情权，促进员工压力缓解，也更能赢得他们理解、信任、支持。设立专门的沟通机构，回答员工忧虑的问题。管理层也应该加强沟通，多了解员工的心态，有效的处理员工的戒备心理和悲观情绪。当员工理解并购的最新进展状况并找准自己在新企业的定位时，就可最大限度的减少并购失败的风险。管理层通过与员工的沟通，可以减少并购中改革的阻力，促进并购整合工作的顺利进行。3.培养员工认同感培养IBM企业员工对新联想公司的认同感、归属感，首先不能短时间内对IBM的高层管理人员大换血，要尽量保留高层管理人员，保证内部沟通关系顺畅；其次，需要在员工自愿基础上，对IBMPC业务部门进行文化整合，并通过对原IBM员工进行新联想公司历史、价值观、行为准则的教育来完成。作为并购者来说，必须采取真诚和谦逊的态度，平等地与目标企业员工进行接触和沟通。4.文化整合考虑要点企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。联想并购IBMPC业务后首先要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠夺型)。在选择文化整合模式后，需要优化组合培育新的企业文化，通过宣传、培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施。5.人力资源政策整合根据联想与IBM的人力资源政策的对比分析，联想作出以下调整：联想宣布IBM的员工薪酬三年不变，既表明了联想在短期内，允许两种薪酬制度并存，从长期来看，薪酬差距存在是必然的，源于两国的经济差距，但具体构成方式上一定会改变，改变要充分考虑员工的接受性和国别性；再培训机制上，联想需要迅速建立起能与IBM原来的培训机制相衔接的、又与新联想将要构建的人力资源管理政策相配套的培训机制，一则便于其收购的PC业务的顺利开展，二则为留住员工提供保障。各种各样的福利政策，改革也需慎行。适当程度的保留原IBM公司的优厚的福利待遇也不失为新联想留住其渴望的关键人才的良策。（四）联想并购整合的绩效分析联想并购案到现在已经快三年了，在这几年时间里，联想一直保持着稳定的增长速度和较高的市场份额，虽然说近一两年来，利润有所下降，但也基本达到了并购时预期的目标，可以说，联想跨国并购的人力资源整合在一定程度上是成功的，特别是它在人力资源和文化整合方面的一些措施堪称国内企业海外并购的学习典范。同时，它也鼓舞了其它中国企业在国际化进程中继续前进。二、失败案例——TCL并购汤姆逊（一）并购背景2004年1月，与法国汤姆逊在法国签署合作协议，7月底合资公司TTE在深圳成立。由此，TCL彩电总销量突破1800万台，成为全球最大头号彩电生产商。有史以来第一次，中国企业通过并购改变全球产业的全球格局。（二）人力资源整合措施1.启用国际化人才。正在通过猎头公司寻找合适的CEO。2.建立更加科学合理的选拔和激励机制，吸引、留住、使用、发展优秀人才。3.大量培养国际化人才。李东生已经为他的持久战未雨绸缪。国际化从培养人开始。集团高级副总裁赵忠尧和5个优秀的中层经理被送去美国麻省理工学院脱产学习。100名年轻干部被派往美国，集团以后每年会选出干部去海外学习，也会选一部分干部到海外去工作。（三）TCL并购绩效分析从上表可以看出，自并购以来TCL集团的盈利能力大幅度下降，净利润赤字不断扩大，欧美市场开拓不力。据资料显示，截至2006年9月30日，TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元(约合人民币20.3亿元)。最终,TCL集团分别与汤姆逊进行股份置换,进行了实质上的分家,以失败告终。这个案例也被作为跨国并购失败的教材。三、案例分析对我国企业的启示以上两个企业都是国内的优秀企业，都在中国国际化进程中做出了大胆的尝试，并购方式也比较相似，但两者的结果却截然不同。笔PRACTICEANDEXPLORATION58者认为，主要原因在于TCL主要集中于任务方面的整合，忽视了人力资源和文化的整合。虽然合资公司是新设公司，人力资源整合不如联想复杂，但它做的远远不够。首先是内部沟通不足，中法双方的语言不同构成严重的障碍，在召开业务会议中双方只有通过翻译才能进行沟通，这不免加大了工作的难度，使得企业内部人心涣散，凝聚力不足。相比之下联想规定英语为全球统一的工作语言，主动与员工沟通交流。再次。中外公司的薪酬体系的不同严重影响了员工的士气和忠诚度，造成核心人员的流失。而在联想，新公司成立了薪酬委员会，综合各方面不同的意见，作出平衡的决策，尽可能满足员工的要求，保证公平。另外，TCL还必须承担高额的裁员费用。在欧洲，一个经理人的年薪就为十几万欧元，这对TCL来说是个巨大的负担。但在联想，一企两薪制度保留了大部分的人员，IBM员工流失率低于2%，自然节约了这笔费用，也在国际上留下好的声誉。最后，TCL缺乏对企业文化作用的充分理解，试图仅仅通过简单的成本控制，业务互不产生“协同效应”，而没有采取相应的措施磨合不同国家和不同企业的文化差异。而联想对文化整合十分重视。并购之前就请麦肯锡给他们做联想集团和IBM的PC文化匹配度的分析。还对中外员工实行跨文化培训，鼓励中外员工进行文化交流，使他们相互理解和接受对方的文化差别，试图将文化冲突降到最低。我想这些方面都是国内其它企业可以学习和汲取的经验。对于国内企业的国际化，许多观念需要改变，许多经验值得借鉴，许多教训需要经历。TCL、海尔等公司的并购整合失败不会磋伤中国企业的国际化信心。但如何走出一条适合我国企业的跨国发展之路，还需要谨慎思考和认真反思。（作者单位：华西证券人力资源部）PRACTICEANDEXPLORATION59现代人才