并行产品开发培训

1打造世界级的研发链－－－并行产品开发管理CONCURRENTPRODUCTDEV2我们的目的地－－四个层面的收益达成理解并行产品开发研发管理理念，掌握核心框架和基于市场（MARKETING-BASEDR&D)的研发理念；（理念层面）掌握并行产品开发详细流程和项目管理体系，领会运作流程的关键成功要素；（流程和体系层面）掌握实现流程中主要活动的关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用；（技术层面）通过模板和技术演练，加深理解和掌握标杆（操作层面）3开始旅程－－两个核心内容一、并行工程及并行产品开发流程框架二、基于市场的并行产品开发全流程体系（E2E，ENDTOEND）4•并行工程ConcurrentEngineering5华为案例一些宏观的指数可以说明这一点在收入增长的同时，毛利率在下滑人均税前收入低于同行3940414243444546毛利率（%）200300400500600700收入（亿元）9080706050400510152025人均息税前利润（EBIT）（千美元）HUAWEIERICSSONLUCENTALCATEL华为爱立信朗讯阿尔卡特201612840单位：万元时间6研发费用居高不下，产品开发周期过长05101520研发浪费占总开发费用比例华为业界最佳ATM网络硬件部业界最佳050100150200250概念计划开发验证发布一般7改变螺旋式产品开发的利器－并行工程1986年夏天，美国国防部防御分析研究所提出明确的“并行工程”概念，并定义如下：“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品退市的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求”8并行工程和串行工程的区别理念：研发是全公司的事情vs研发是研发部门的事情强调对产品生命周期全过程的考虑vs只强调对设计过程的考虑流程：集成的结构化的端到端流程vs流程分布到各功能部门（流程断了）组织：跨部门团队vs研发项目组（仅由研发人员组成）市场：基于市场需求和客户需求的研发vs基于技术的研发技术：很强调“非技术（决策手段、项目管理手段、需求分析、团队运作等）的技术运用”vs只强调技术的运用9福特FORD的并行工程运作框架并行产品开发流程并行开发小组组织使能工具IT使能工具•跨小组沟通•分权、参与•人力资源管理•计算机辅助•计算机网络10•CPD理念和框架11并行产品开发（CPD）的发展并行产品开发（ConcurrentProductDevelopment）是关于产品开发的一种理念与方法。它详细描述了业界最佳产品开发模式所包含的各个方面，是并行工程的实践表现。PRTM（I2前身）创造了PACE(ProductAndCycle-timeExcellence,产品及生命周期优化法),经IBM和很多公司的实践，CPD已经成为一套重整企业产品开发模式的方法论，CPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。CPD是流程、是技术、是方法，但归根到底它是一种研发文化形式，是价值观，包括MBR、并行开发、团队、端到端等思想都是在目前激烈竞争的市场环境下赢得客户的企业价值观的体现。From“Makewhatweplan,thensellit”(按规划进行开发，技术导向）to“Planwhatwesell,thenmakeit“（按需求进行规划，市场导向）12实现CPD，是实现以“市场为导向”来打通企业价值链的关键客户核心流程支持流程采购IT人力资源集成供应链市场管理客户服务并行产品开发财务客户关系管理13BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。14BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。二、基于市场的并行产品开发全流程体系（E2E，ENDTOEND）15•优化投资16开始CPD的旅程－－什么是MBR？营销于对“拉”和“促进推”的专注将使销售的“推”更有效。客户研发营销销售了解客户的中/长期需求确定产品/解决方案/满足客户未来需求开发产品/解决方案销售产品/解决方案“拉”环“推”环创造需求促销新产品发布促进“推”促进“拉”提供需求新产品发布17组合分析侧重于各细分市场的机会分类，而组合管理则侧重于优化组合路标的机会选择ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleCPDConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期过去的战略市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划结合并优化跨业务部门的业务计划管理业务计划，评估绩效市场管理组合管理项目任务书?是否组合分析产品族路标OF1OF1.1OF2OF3.018对于市场管理流程，首先要了解市场并进行市场细分19在了解了市场并对市场进行了细分以后，下一步就要进行组合分析和制定业务策略和计划20步骤一：使用ansoff模型确定产品特征和未来市场使用Ansoff产品模型时的两个方面是：市场成熟度（如新市场或已经建立的市场）产品成熟度（如新市场或已建立的市场）Ansoff产品模型提供了一种对不同产品进行分类的好方法第一组：市场渗透和扩展第二组：产品开发第三组：开拓市场第四组：多样化现有市场新市场现有新产品产品市场Ansoff产品模型21新市场是一个您对此没有太多经验的市场，新产品则是一个对客户来说是新的产品市场是新的吗？关键问题是产品线是否已完全了解该市场的客户需要。要考虑的事项有，以前是否已做了客户需求分析；是否已建立与客户的沟通（根据他们的需求）；和/或产品线在该市场上是否已有一个产品。产品线是否已具备在该市场上竞争所必需的能力（销售渠道，技术，订单履行等）？在该市场上，您是一个被承认的“玩家”吗？如果所有问题的答案为“是”的话，那么这个市场是一个现有市场。产品是新的吗？要采用客户的观点来确定产品是新的或已有的。可以使用产品生命周期（介入，增长，成熟和衰退）图。如果该产品在整个市场中处于介入或增长阶段的话，那么这个产品是一个新产品。如果该产品处于成熟或衰退阶段的话，那么这个产品是一个现有产品。产品线还需要根据新产品来制定文档草稿，而不仅仅是在现有的文档基础上进行修改。例如，这个产品是该产品线在这个市场上的第一个产品，而且竞争对手在该市场上已有产品，那么该产品仍然是一个新产品。升级产品特性或增加一些小特性不作为新产品来考虑。.22步骤二：进行SPAN和FAN分析－不同的组号有不同的权重分布！市场吸引力竞争地位财务属性评估要素评估子要素客户/供应商压力进入的威胁直接/间接竞争竞争激烈程度市场成长市场空间产品优势品牌优势市场份额成本结构税前收益率开发费用战略价值23结合SPAN进行ANSOFF权重分析AttributesEvaluationFactorsEvaluationSub-factorsWeightsMarketAttractiveness30%15%0%0%30%25%100%CompetitivePosition30%20%20%30%100%Financial30%70%100%Group1Group2Group3Group4MarketAttractivenessCompetitivePositionFinancial基于分类模型基于定义的属性需要作为一组进行定义24SPAN分析市场吸引力要素名称要素描述分值要素解释提议的定义市场规模市场机会的相对规模高、中、低对该要素的评分（高、中、低）应该反映该产品在市场上的相对收入机会。针对所分析的每个市场，要对高、中、低进行定义，而且每个产品线内部以及产品线之间的定义必须保持一致高：大于50亿人民币中：10～50亿人民币低：小于10亿人民币竞争的剧烈程度子要素1：来自客户/供应商的压力高、中、低该要素的评分结果（高、中、低）应该反映客户和供应商对该产品盈利情况有多大的压力。给一个产品打分时，考虑以下以及任何其他会严重影响该产品利润的客户/供应商压力：价格敏感性：客户对价格非常敏感时，来自客户的压力就很高，这样会带来降价，对利润产生负面影响。.客户数量：当市场上的产品只能吸引少数的潜在客户时，来自客户的压力就很高。反之，当产品拥有大量的潜在客户时，来自客户的压力就较低。供应商对关键资源的控制：如果供应商牢牢地控制着价格以及/或者生产该产品所需的关键资源的话，来自供应商的压力就很高。将与其它两个子要素（直接/间接竞争和进入的威胁）一起考虑。根据对市场情况的了解，将给出一个高、中、低的定性评估。25SPAN市场吸引力要素名称要素描述分值要素解释提议的定义竞争的剧烈程度子要素2：直接/间接竞争高、中、低该要素的评分结果（高、中、低）应该反映产品市场上的直接和间接竞争的剧烈厚度。激烈的直接和间接竞争会使利润下降。给一个产品打分时，考虑以下竞争环节以及任何其他会严重影响产品利润的特点：领先者的市场份额：如果最大的市场份额领先者占据着很大的市场份额的话，说明竞争很激烈。竞争对手数量：如果仅有几个竞争对手占据着整个市场份额的话，说明竞争很激烈。差异化程度：如果客户在不同竞争对手的产品之间看不到有什么差异的话，说明竞争很激烈。这对于能够提供有价值的解决方案要素的竞争对手来说，就不能很灵活地进行定价。可选解决方案：如果存在很多可选的解决方案，而且新技术推出的速度很快的话，说明竞争很激烈。一个例子是，在“键盘”市场上，一种方案是语音识别数据输入，另一种是键盘数据输入。新技术的例子是，微处理器技术的推出从386到486再到奔腾技术。见子要素1：客户/供应商压力26SPAN市场吸引力要素名称要素描述分值要素解释提议的定义竞争的剧烈程度子要素3：进入威胁高、中、低对这个要素打分（高、中、低）应该反映竞争对手进入某个市场、因此减少利润空间的可能性。较高的进入威胁会减少潜在利润。对一个市场打分时，要考虑以下以及其他会严重影响利润的因素：市场参与者的平均PTI（税前利润）：如果参与到市场中的供应商的利润率很高的话，说明进入威胁很大。启动资金：如果启动资金较低的话，说明进入威胁很大。渠道数量/市场进入：如果有很多渠道，而且很容易进入的话，说明进入威胁很大，因为竞争对手能够很容易地获取客户；反之，如果渠道很少，而且很难进入的话，进入威胁就不是很大了。架构标准（ArchitecturalStandards）：缺少架构标准时，进入威胁较高；反之，如果存在架构标准，而且被少数供应商控制的话，竞争对手进入的威胁便减少了。见子要素1：客户/供应商压力市场增长率机会的相对增长率高、中、低此要素的打分（高、中、低）应根据基准年的年度评估，反映今后三年市场的相对的年度综合增长率（CGR）。打分为“中”，意味着该产品的市场增长近似等于整个市场的增长。高：大于80%中：20～80%低：小于20%策略价值参与的策略价值高、中、低此要素的打分应反映整体的策略价值或市场的重要性，例如，基于公司的策略及需求，许多业务是否非常关键？根据对产品定位的了解，将给出一个高、中、低的定性评估27SPAN竞争地位要素名称要素描述分值要素解释提议的定义市场份额市场份额高、中、低此要素的打分应反映出该产品潜在的市场份额，高、中、低的定义必须清晰，例如，高是大于50%，中是25%-50%，低是小于25%，并且每个产品线应该一致。高：大于50%中：20~50%低：小于20%产品优势与竞争对手的产品相比的相对产品优势高、中、低此要素的打分应反映出产品相对竞争对手而言，特性/功能等方面的相对优势，可靠性，可获得性，可服务性（RAS）等其他要素也是评估产品优势的非常重要的要素。最后，技术优势也是决定产品优势的一个重要要素。例如，如果正采用一项尚未被竞争对手所使用的新技术，那么产品优势可以为高。根据对与竞争对手产品比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估品牌优