QC七大手法应用培训

ISTC(InternationalSystemTechnologyCo.,Ltd)©2006IBMCorporationTonyWang©2006IBMCorporation学习QC七大手法的必要性在工厂的管理中,数据的作用是巨大的,它是管理者决策的依据,如果没有了正确的数据支持,管理者是很难做出正确的决定的。然而，数据在形式上有一个致命的缺点，太枯燥。因此，往往很多有价值的数据被忽视，错过了许多改进的机会，而数据的提供者的工作价值也无从体现。因此我们可以灵活一点，多花几分钟功夫，把辛辛苦苦收集到的数据变成美观的图表，呈送给你的上司，从而是你的工作变得更生动有趣，你的工作成绩也将变得更加夺目。©2006IBMCorporation品管七大手法培训简介第一章检查表第二章层别法第三章柏拉图第四章因果图第五章散布图第六章直方图第七章控制图品管其他手法：推移图，抽样检验，脑力激荡发，价值工程法，潜在失效模式与后果分析法，过程能力分析，品质成本分析法。©2006IBMCorporation一.基本概念与应用要点检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出来，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题记录点记录下来的方法。有时又叫作查检表或点检表。它是使用最多，最简单，用途最广的一种品管手法。在工厂，学校，医院，酒店，银行，国家行政部门的日常管理中，检查表都得到了广范的应用，它对我们的管理帮助很大。检查表一般包括，但不限于：——诊断表（顾问诊断表，医生诊断表等)——问询表（记者采访闻询表，与某人沟通问讯表等）——统计表（人口统计表，生产数量统计表，不良率统计表等）——调查表（客户满意度调查表，民意调查表等）——记录表（IQC检验记录表，机器保养记录表等）——工程表（电子行业QC工程表，家具产品QC工程表）——考核表（员工考核表，干部考核表，干部谨慎考核表等）——检查表（5S检查表，工业安全检查表，内部审核表）——管制表（人员管制表，物料管制表，APQP管制总表等）检查表是其它QC手法的起点。他虽然是一种既简单又实用的工具，但在应用时应注意如下几点：1.确定检查的项目；2.确定检查的频率；3.确定检查的人员。第一章检查表ISTC(InternationalSystemTechnologyCo.,Ltd)©2006IBMCorporation检查表的实施步骤1.确定检查对象；2.制定检查表；3.依检查表项目进行检查并记录；4.对检查出的问题要求责任单位即时改善；5.检查人员在规定时间内对对改善效果的确认；6.定期总结，持续改进。©2006IBMCorporation检查表案例序号检查内容结果01是否有什么方法可以替代现有的产品，而有相同的效果。02是否有可以不必做这种工作，就能获得相同的结果。03有没有比较简单的方法来做。04有没有比较愉快的方法来做。05有没有更加清洁整齐的方法来做。06用其他方法是否更有效。07包装方式是否可以改良。08还有没有其他什么方法可以改良。09有没有更安全的做法来做。©2006IBMCorporation第二章层别法层别法又叫分层图法，是品管所有手法中最基本的概念，是统计方法中最基础的管理工具，它将大量有关某一特定主题的观点，意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。通过层别法，可以将杂乱无章的数据归纳为有意义的的类别，将事务处理的一清二楚，一目了然，这种科学的统计方法可以弥补靠经验靠直觉判定管理的不足。在应用上，层别法可单独使用，并且可以普捉到问题点。也可以根其他QC手法结合使用，且效果更佳，如与柏拉图同时使用，即可将某一主题的数据曾别清楚，又可找到关键或重要的问题，便于抓住重要的少数和有用的多数。另外，层别的对象应具有可比性，这样更容易发现问题点。如同一班组生产不同的产品，对相同的产品或不同的产品进行层别分析，可以发现产品存在的品质问题。©2006IBMCorporation层别法对象举例部门别：技术部，市场部，工程部，生产部，品管部，行政部，采购部，物控部，财务部等。班别：早班，中班，晚班。时间别：小时别，日别，周别，月别，季度别。原料别：五金类，塑料类，电子元件类，包装材料类等。测量别：测量仪器别，测量人员别，测量方法别。检查别：检查人员别，检查方法别，检查场所别。ISTC(InternationalSystemTechnologyCo.,Ltd)©2006IBMCorporation层别法的实施步骤1：确定研究的主题，如各班组的绩效，不同产品之间的报废数量等；2：制作表格收集的数据必须保证其真实性，及时性，代表性；3：将收集的数据进行层别，使人一目了然；4：比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在或外在的原因，确定改善之项目。©2006IBMCorporation作业作业机作业作业机作业作业机作业作业机机器不良©2006IBMCorporation一：柏拉图的概念1897年，意大利经济学家柏拉在分析社会经济结构式发现一个规律，这个规律就是80％的社会财富掌握在20%的人手中，后被成为“柏拉法则”。柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从达到小进行排列，再加上累计职的图形。柏拉图可以帮我主我们找出关键的问题，专著重要的少数既有用的多数，适用于计数值统计，也有人称其为ABC图。又因为柏拉图是依大小顺序，故又称排雷图。二：柏拉图的分类柏拉图是用来确定“关键的少数”的方法，根据用途，柏拉图可以分为分析现象用柏拉图和分析原因用柏拉图。（1）分析现象用柏拉图这种柏拉图与过程因素有关，用来发现主要问题。a)品质：不合格，故障，客户抱怨，退货，维修等等；b)成本：损失总数，费用等；c)安全：发生事故，出现差错等；（2）分析原因用柏拉图这种柏拉图与过程因素有关，用来发现主要问题。a)操作者：班次，组别，年龄，经验，熟练情况；b)机器：设备，工具，仪器等；c)原材料：制造商，工厂，批次，种类；d)作业方法：作业环境，工序先后，作业安排；第三章柏拉图©2006IBMCorporation柏拉图绘制步骤步骤一：收集数据序号不良项目不良数占不良总数百分比1表面划伤5335.8％2指示灯不亮106.8％3脏污53.4％4无功率128.1％5耐压不良3624.3％6机器报错74.7％7变形2215％8其它31.9％合计148100％©2006IBMCorporation序号不良项目不良数占不良总数百分比累计百分比1表面划伤5335.80%35.80%2指示灯不亮3624.30%60.10%3脏污2215%75.10%4无功率128%83.20%5耐压不良106.80%90%6机器报错74.70%94.70%7变形53.40%98.10%8其它31.90%100%合计148步骤二：把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排序，并计算累计百分比。©2006IBMCorporation步骤二：把分类好的数据进行会总，由多到少进行排列序号不良项目不良数累计不良数所占比例累计百分比1表面划伤535335.80%35.81%2指示灯不亮368924.30%60.14%3脏污2211115.00%75.00%4无功率121238.10%83.11%5耐压不良101336.80%89.86%6机器报错71404.70%94.59%7变形51453.40%97.97%8其它31481.90%100.00%合计148©2006IBMCorporation步骤四：绘制柱状图1）在座纵轴与横轴区域检找出坐标点，共7个坐标点。2）将各不良项目画出坐标，也就是柱状图。步骤三：绘制横轴与纵轴的刻度1）画出横轴与纵轴，横轴表示不良项目，左边纵轴表示不良数，右边纵轴不良率。2）左边纵周最高刻度是不良总数148PCS，右边纵轴最高刻度是不良率100％。3）左边纵轴的最高刻度与右边纵轴最高是一条水平线。步骤五：绘制累计曲线1）针对累积不良率在右纵轴与横轴间区域间找出坐标点，共7点。2）用折线将7个点连接。©2006IBMCorporation步骤六：记入必要事项：1）总检查数：2800PCS2）总不良数：148PCS3）不良率：5.28％4）检查者：张三5）绘图者：李四步骤七：分析柏拉图©2006IBMCorporation柏拉图0%10%0102030405060表面划伤指示灯不亮脏污无功率耐压不良机器报错变形其它0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%©2006IBMCorporation第四章：因果图一.因果图的基本概念与应用要点所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特征的可能原因之间的因果关系，通过把握现状，分析原因，寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性因素的一种工具。由于它的形状象一尾鱼的骨架而得名，故又称鱼尾图。在工作方法上，如果我们将影响产品或服务品质的诸多原因意义找出，形成因果对应关系，使人一目了然，这对我们的管理是大有帮助的，而且通过因果图的制作，易培养团队精神，使因果图小组成为一个集体工作的催化剂。运用因果图可以使我们的工作更系统化，条理化，科学化。由于因果图是针对某一个问题得主要因素绘制的，长时间的积累的许多同类问题的因果分析图，可以进行对比，找出规律，有利于全面品质管理（TQM）的改进，因果图提出的各种原因又可以反馈到实际工作中去验证，进一步促使加强工作和技术工作标准化。因果图的应用要点：1）确定原因时集思广益，以免疏漏。2）确定原因尽可能具体。3）有多少品质特性就要绘制多少张因果图。4）验证。5）在数据基础上客观的评价每个因素的重要性。6）因果图使用时要不断的加以改进。因果图分为追求原因型和追求对策型两种。1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因间的关系。2）追求对策图（鱼骨反转图）：追求问题点如何防止，目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。©2006IBMCorporation二绘制因果图应注意的事项要集合全员的知识与经验而绘制要把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出。绘制因果图时，重点现放在“为什么会发生这种原因，结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”，并依5W2H的方法逐项列出。原因解析的越细越好，越细则更能找出关键原因或解决问题的方法。因果图应以现场第一线所发生的问题来考虑。因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用色笔或特殊记号标出。©2006IBMCorporation5W2H&QCDMSWhy——为何要做（对象）What——做什么（目的）Where——在哪里做（场所）When什么时候做（顺序）Who——谁来做（人员）How——用什么方法作（手段）Howmuch——花多少钱（费用）Q(Quality)品质C(Cost)成本D(Delivery)交期M(Morale)士气S(Safety)安全©2006IBMCorporation因果图制作步骤成立因果图分析小组，3~6个人为佳，最好是各部门的代表。确定问题：为什么机箱的划伤增加？画出干线主骨，中骨，小骨及确定重大原因。与会人热列讨论，依据重大原因进行分析，找出中原因或小原因，绘制因果图。因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识。如大原因中的培训不足是重要原因，则用红笔或特殊记号标识，因为这些才是重点分析对象。记入必要事项：©2006IBMCorporation例图：新的供应商工作纪律差品质意识低人机法料机器划伤增加未按控制计划作业培训不足没有巡检设备连续作业时间太长工具保养不够工具老化设备参数未控制好工艺错误工程变更未通知培训不方法不一致用错材料使用了特采材料替代材料©2006IBMCorporation第五章散布图一.基本概念与应用要点将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上，以掌握两个变量之间是否相关及相关程度如何，这种图形叫做“散布图”，也