员工素质测评的基本原理72

人力资源规划（一）组织机构的设置的基本原理◆组织机构的基本原则（2）◆现代企业组织结构类型：p4-5直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、母公司子公司、企业集团、多维立体组织结构◆影响组织结构的因素：P81、信息沟通2、技术特点3、经营战略4、管理体制5、企业规模6、环境变化◆企业部门划分及结构模式选择：P8工作和任务为中心成果为中心关系为中心◆企业战略与组织结构关系P9◆企业组织变革的各种方式（12）1．简述企业应如何对组织结构进行诊断?2．著名的管理学家钱德勒曾经对企业的发展战略和组织结构做过深入分析，认为企业的组织结构的设立与企业的发展战略的关系非常密切。你如何看待这两者之间的关系?第一题参考答案：组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。包括以下几个方面：(1).组织结构调查：通过调查企业的工作说明书、组织体系图和管理业务流程图来系统地了解组织结构的现状和问题。另外不仅要分析正式的组织关系，还要了解非正式的组织关系。(2).组织结构分析，具体包括组织结构现状与分析，组织决策分析，组织关系分析。第二题参考答案：组织结构和企业发展战略的关系非常密切，具体如下：(1).组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。企业的组织结构应该服从企业的发展战略。(2).企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。企业应该采用适合的组织发展战略，对组织结构做出想应的调整。(3).战略前导行和结构的滞后性。企业战略的变化一般快于组织结构的变化，经济发展时，企业不要错过时机，要制定出与发展想适应的经营战略，一旦战略制定出来以后要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾后羿冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。1、请描述原有组织结构的主要问题，并写出组织结构诊断的基本内容和程序。2、该公司组织结构应该如何进行调整？3、一个完整、合理的组织结构变革应该遵循的程序和步骤是什么？4、如何排除组织结构变更中阻力？总经理1人副总1人副总1人家电产品部电信产品部机械控制产品人力资源部行政部研发部销售部企业规划部财务部办公室1、请描述原有组织结构的主要问题。答：原有组织结构的主要问题：（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。2、该公司组织结构应该如何进行调整？答：组织结构的调整：（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；（2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。1、绘制该公司的组织结构图。2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。总经理事业部一事业部二事业部三行政部人力资源部销售团队技术支持团队研发团队队销售团队技术支持团队研发团队销售团队技术支持团队研发团队财务部绘制该公司的组织结构图。2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。（3）应对人员紧缺时采取的措施：①修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。②制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。④将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。⑤短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。⑥改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。⑦将项目外包，在外寻求合作伙伴。（4）应对人员冗余时采取的措施：①改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。②控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。③在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。④在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。⑤在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自作出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：超过10万元的支出；新产品的研究与开发；营销战略的制定；重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列问题：(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?2.参考答案：(1).东信公司在重组前是直线职能制结构；重组后是事业部制结构。(2).直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下调协相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导想结合的组织结构形式。是一种集权和发权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，适用范围广。职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策，分散经营”的总原则，衽集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等樗将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。优点：权力下放；提高企业经营适应能力；实现高度专业化；责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视企业整体利益。适合经营规模大、生产经营业务多想化、市场环境羞大、要求具有较强适应性的企业采用。(3).总裁在两次职权划分时，存在以下的失误：每一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。第二节企业人力资源规划的基本程序◆人力资源规划的基本原理：1、企业人力资源规划的内容（21、22）2、影响企业人力资源规划的环境（24、25）3、制定企业人员规划的基本原则（25、26）◆人力资源预测的影响因素（32）◆人力资源需求预测的定性和定量方法（40、41）下面是一段关于企业人力资源规划的描述：企业的人力资源规划是指企业在未来的发展过程中所需要的人员数量的需求预测，人力资源规划要与企业的发展战略有效吻合，是企业规划中起决定性作用的规划。企业长期的人力资源规划一般要3年以上。人力资源规划中的马尔可夫模型是需求预测的一种非常有效的方法。集体预测方法又称德尔菲预测技术，是专家面对面进行讨论的方法。在所有的需求预测方法中转换比例法是最复杂同时也是最精确的一种方法。请指出下述描述中存在的5处错误。并予以改正。参考答案(1).企业人力资源规划不公是对人力资源数量的预测，还包括各种人力资源计划；(2).企业长期的人力资源规划的时间一般为5年以上；(3).马尔可夫法是人员供给预测的一种方法；(4).集体预测方法在进行预测时专家并不见面，一般是用匿名问卷的形式；(5).计算机模拟法是所有的需求预测方法中最复杂也是最精确的方法。按劳动效率定员计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为90%，请计算出该工种每班的定员人数。按设备定员某车间为完成生产任务需开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管2台，出勤率为96%，则该工种定员人数为：按岗位定员某车间有一套制氧量50㎥/h的空气分离设备，现有3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要与休息宽放时间为60分工，请计算出岗位定员人数。◆人力资源供给预测的模型1、人力资源信息库（64）2、管理人员接替模型（65）3、马尔可夫模型（66）◆人力资源供求平衡的方法（69、70）第三节企业人力资源供给预测与供求平衡下面是某集团公司人员接替模型图，请对次模型进行分析，并对次企业的人员管理现状提出分析意见。12336612015部门主管班组长技术工人2+3111参考答案：(1).此图反应了企业进行人力资源内部供给的方法之一。表明了内部管理人员的接任计划。此图中的数据代表了如下的涵义：现有部门主管12人、可提升3人，班组长36人、可提升6人，技术工人120人、可提升15人，部门主管将从外部招聘1人，班组长将有2人退休，3人辞职，技术工人中有11人提升受阻。(2).从此图中可以看出：首先，企业中从技术工人到班组长再到部门主管的人数逐渐减少，说明企业的人员构成较为合理；每个层次的