建设工程实施流程

建设工程实施建设流程二○一一年十月2建设工程实施建设流程可行性研究---环评---地质灾害评估----立项(或项目建议书)---投资计划批文--用地选址定点----初设方案--初设审批---施工图设计---总平报审---工程论证---规划报审----报建----招标――签订施工合同――－签订监理合同――办理施工许可证――工程施工过程管理――竣工验收――移交物业一、设计阶段1、设计基础资料收集（客服提供产品建议书）2、核定项目经济技术指标，出具规划设计草案3、概念方案设计4、项目设计指导书5、规划方案设计任务书6、委托设计单位，进行规划单体设计7、方案评审（先组织设计部人员内审，如有必要可邀请外部专家进行内部评审）8、确定规划、单体方案9、出具规划方案报建图（可同时：确定景观设计任务书）10、出具初步设计文件（可同时：委托景观设计）11、形成实施方案（可同时：进行景观设计方案评审，确定方案）12、确定施工任务书（可同时：确定景观设计任务书）13、进行施工图设计（可同时：进行景观施工图设计）14、施工图审查（可同时：进行景观施工图审查）15、提交施工图（含景观施工图）16、编制施工图预算书3二、招标程序（由公司投资部完成）1、向招投标管理机构报建2、核准招标方式和招标范围3、编制招标文件招标文件包括以下内容：3.1、投标须知；3.2、招标项目的性质、数量；3.3、招标工程的技术要求和设计文件；3.4、预算控制价的计算依据及其计算方式；3.5、评标的标准和方法；3.6、交货、竣工或提供服务的时间；3.7、投标人应当提供的有关资料和资信证明文件；3.8、投标保证金的货币数额、交纳形式、交纳截止时间、投标保证金的退还方式；3.9、投标文件的编制要求：投标文件的格式及附录；3.10、提供投标文件的方式、地点和截止时间；3.11、开标、评标的日程安排；3.12、拟签订合同的主要条款、合同格式及合同条件；以上内容完成之后，经投资部、财务部、工程部、公司领导审核后确定3.13、要求投标人提交的其他材料。4、发布招标公告或发出投标邀请书5、对投标人进行资格审查(资格预审/资格后审)46、发招标文件7、项目现场勘察项目勘察一般包括下列内容：1）施工现场是否达到招标文件规定的条件；2）施工的地理位置和地形、地貌；3）施工现场的气候条件；4）施工现场的地址、土质、水文等情况；5）现场的环境；6）临时搭建的设施等。如果投标人认为需要再次进行现场勘察，招标人应当予以支持；或者招标人也可以让投标人自行进行现场勘察。8、投标人编制投标文件9、组建评标委员会10、开标、评标，提交评标报告11、确定中标人12、招标人提交招标投标情况的书面报告13、发出中标通知书三、签订施工合同（施工单位缴纳有关费用后由公司投资部完成）四、签订监理委托合同（由公司投资部完成）五、办理施工许可证1、办证所需以下材料：1）施工图设计文件审查合格资料由审图机构到办证大厅办理备案5经审查的全套施工图纸（包括水、电，原件）2）消防设计审核意见书，防雷装置设计审核书，抗震设防要求核准意见书3）中标通知书（招标站已备案）（复印件）4）建设工程质量安全监督登记书（5份，附件材料一套）5）廉洁协议书（原件4份）6）建设工程施工许可申请表（原件2份）7）工程地质勘察合同，工程设计合同8）监理合同9）施工合同，合同需签订计生条款（副本原件）10）安全防护、文明施工措施费用支付计划（业主出具，原件）11）计生责任书（原件），施工人员《流动人口婚育证明》12）押项目经理证原件，押项目经理和专职安全员安全考核合格证书原件13）其他（各种费用票据复印件）六、项目施工管理：1、项目建设前期工作：1.1由公司专人负责工程项目报建工作，工程部设计专员及其他相关工程专业人员给予必要的参与、配合。1.2由公司投资部负责折迁工作。2、项目施工前准备工作：2.1项目组负责根据工程部设计研发专员提供的总平面方案安排场地“三通一平”的管理工作。项目组负责向监理和施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点，并办理交接手续。62.2项目经理编制项目质量管理计划，确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段和奖惩办法，报工程部经理审阅，上报分管副总审批，行政部备案，并传递到总经理。2.3工程部项目经理负责对《监理规化》《项目监理实施细节》进行审批，对不适合的内容要求调整和修改，报工程部经理审阅。2.4项目经理负责组织施工图会审、交底工作，工程部经理参加。由工程部设计专员通知公司相关部门、设计单位、监理单位和施工单位参加。项目组负责组织召集相关工作，审核认可施工单位编写的会议纪要，由工程部设计专员负责完善相关的签字手续并发放给监理单位、施工单位，最终上报至工程部，由工程部负责发放至公司相关部门和设计单位。2.5项目经理负责对总监理工程师审批通过的项目“施工组织设计”进行审核确认，并上报工程部及合同预算部会签后备案.2.6项目经理负责组织相关人员对监理公司提交的《监理规划》进行研究，特别应注意针对特殊工序（分项工程的质量无法在施工中或采用后续检测手段进行验证，而工程缺陷在使用后才会暴露的工序）监理的审查，并且在细则目录表中会签。2.7项目经理负责(公司相关部门及人员参加)召开第一次工地会议，组织监理单位与施工单位双方见面，落实各方职责，形成会议纪要，并上报工程部、预算部和行政部。3、项目施工过程：项目组在项目施工过程中的主要管理工作是监督施工单位合同的履行，确保公司建设项目的开发成本、产品实现效果符合公司的预期要求。项目组通过现场监督检查和审核监理月报等手段对项目工程的质量、工期、投资和安全文明进行控制。3.1质量控制：73.1.1项目组在施工过程中，主要负责监督检查监理单位的日常工作，掌握现场施工的动态信息，并记录在《项目组工作日志》中。项目经理将现场发现的问题，通过例会或专题会议等形式进行针对性研究解决，并在相应的会议记录中记录问题的处理方式和执行结果情况。A.监理工作的监督：项目组应该经常检查施工现场的质量监理实际情况和监理记录，检查施工质量和现场施工质量问题的整改落实情况。项目组对工地的集中巡检每周不少于三次，对于每个分部工程的抽检不少于三次，监督监理单位项目监理部的工作质量，记录在《项目组工作日记》中。B.由项目经理监督配合监理部工程质量问题的解决：a.对于一般的工程质量问题（不影响结构安全和使用功能，不影响交付使用），可以监督监理人员通过监理例会与监理表单通知施工单位，让施工单位提出修补改进方案，必要时由项目经理组织专题会议进行讨论。由监理公司按监理质量控制程序进行管理，项目经理对施工单位的整改情况反馈单进行检查核实。b.如果发生了重大的工程质量问题（影响结构安全和使用功能，影响交付使用），由项目组上报工程部，工程部召集公司有关部门，项目组召集监理单位、施工单位有关人员，各方集中召开专题会议，协商解决，协商结果记录在会议记录中，由项目组监督监理部执行解决，会议记录上报公司，必要时上报政府有关部门。所有会议均要形成会议记录，由项目组上报工程部备案3.1.2甲供材料、设备到场管理：A.项目经理对总监理工程师审核过的、由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划（比进场的计划时间提前三个月提供），进行核实会签后，报送工程部，由工程部传递至公司相关部门。8B.工程部向项目组提供甲供材料、设备合同和相关技术资料，由项目资料员保管。相关资料由项目组及时传递给监理、施工单位。C.工程部在甲供材料、设备到场前十个工作日，向项目组提供到场通知书。项目经理除负责在两个工作日内反馈接收意见外，还应通知监理和施工单位做好接收准备工作。D.如现场不具备甲供材料、设备的进场条件，项目组和监理单位应要求施工单位比计划时间提前一个月以上的时间提交第二次审报甲供材料、设备进场计划。经总监理工程师审核后，项目经理上报工程部，由工程部负责协调材料采购相关部门及时与供应商协调供货时间的推延。E.甲供材料、设备到场后，由项目经理主持，监理单位、施工单位、供应商四方到场，根据工程部提供的合同、技术资料和材料清单（或装箱单）进行检验，并在《甲供材料、设备进场检验单》上会签。项目经理将《甲供材料、设备进场检验单》上报工程部备案。F.项目组根据甲供材料、设备的安装和调试情况，将不合格的甲供设备情况以《甲供材料、设备进场检验单》上报工程部，由工程部协调材设采购部门开展清场或整改后使用的后续处理工作。G、项目竣工时，项目专业工程师应将甲供材料、设备在安装、调试阶段的评价意见填写在产品使用情况表中。3.1.3乙供物资的监督管理：A、项目经理对监理单位审核过的由施工单位提供的乙供物资采购计划（施工单位按施工合同要求分阶段提交），进行确认，上报工程部，工程部应及时协助材料采购部门对材料、设备的品牌和标准进行确定，由预算部核定价格，项目组对影响建筑外观和使用功能的材料、设备进行确认。9B、工程部确认后的乙供物资清单（其中均有三家以上供应商和价格）、质量标准、供应商质量承诺书、认价单和样品，及时下发到项目组，由工程部、监理单位、施工单位三方会签最终确认其中一家供应商。C、项目组通过监理单位加强对乙供物资的质量和品牌的监控。项目组对于不合格的乙供物资负责监督或降级处理，对于乙供物资供应出现的经常性事件，必须在有关会议上做针对性研讨和处理。3.1.4样品管理：A、由材设采购部门提供两份材料样品，一份存放在项目组样品房，一份提供给施工单位，作为监理公司对材料进场报验的检查依据。B、项目组成立样品保管室，对样品造册登记，进行样品实物标识。C、借出或归还样品，必须获得工程部经理、项目经理的批准。3.1.5项目组必须督促施工单位及监理单位加强工程成品的保护工作。3.1.6项目组对难以满足功能和质量要求的工程质量问题、施工单位的工作质量以及公司内部的工作配合等问题，必须做好信息采集和初步分析工作，并以项目经理报告的形式及时上报工程部经理及分管副总。3.2进度控制:3.2.1项目组应要求施工单位在工程开工令下达前,提供施工总进度计划,并经监理部总监理工程师审核,由项目经理确认后,上报工程部,由工程部传递到公司有关部门备案。3.2.2项目经理负责对总监理工程师审核过的当月工程完成量和下月进度计划进行确认,上报工程部,由工程部向公司相关部门传递报告。103.2.3当施工单位报送的当月工程完成量、下月进度计划与总进度计划对比有偏差时，或现场情况与进度计划有明显滞后迹象时，项目经理应通过监理例会或专题会议等形式进行针对性解决，并要求监理单位和施工单位采取措施，纠正进度偏差。3.3投资控制:（因未设有预算部，只能由项目组完成该项工作）3.3.1由预算部管理投资控制,每月审核工程进度,审核工程进度款,进行竣工决算.3.3.2项目经理对监理单位报送的当月合格工程的形象进度进行审查,上报工程部及预算部.A.项目组收到施工单位和监理单位报送的月完成工作量报表,注明签收时间;B.项目组核查进度款资料,并表述当月完成工作形象进度,并于收到资料第二天上报工程部及预算部;C.预算部依据有关资料,在合同规定截止时间内提供进度款审核意见和甲乙双方商定的工程量确认清单,通知项目组;D.项目组在合同规定时间内将审核意见和工程量增减确认单送交施工单位,并办好签收记录.3.3.3项目经理审查由监理单位审核上报的工程量增减确认单和经济类签证单,分专业编制流水号,分阶段报送工程部，由工程部传送到公司预算部。3.3.4施工单位报送经监理人员审核后的竣工图及中间决算或竣工决算资料,由项目组专业工程师及项目经理确认后,由项目组上报工程部,工程部向公司预算部、行政部移交竣工决算资料.3.3.5项目经理应注明收到施工单位报送的中间决算资料或竣工决算资料的签收时间,并在三天内核查资料和填写办理决算请示单,上传工程部，由工程部转交预算部,如施工单位报送的资料不完整,应退还施工单位.11A.项目经理要求施工单位必须报送的决算资料a.经监理单位审核、项目组签字、盖章的竣工图;b.设计单位提出的设计变更;c.公司会同设计单位提出的有关工程追加、削减、修改、变更