项目管理第07章--风险管理

SoftwareProjectManagement2009风险管理刘强清华大学软件学院2软件项目风险†软件项目风险如同赌博一样„一般人们认为赌博是在冒险。但是，如果比起软件开发所冒的风险，拉斯维加斯的赌博简直就可以称为“安全的冒险”了。软件项目所面临的不断变换的用户需求、糟糕的计划估算、不可信赖的签约人、欠缺的管理经验、人员问题、伤筋动骨的技术失败、政府政策的改变、性能欠佳等等不胜枚举的风险，使大型项目按时完成的概率几乎为0，大型项目被取消的概率和赌博一样成败参半。——Jones19913软件项目风险†软件项目失败的案例„1982年，Allstate公司宣布公司运营要全部实行自动化。他们启动了一个时间为5年、投资800万美元的大型项目。在进行了6年，花费了1500万美元后，Allstate公司又重新调整目标和昀终期限，重新调整后的预算大约是1亿美元。„1988年，WestpacBankingCorporation决定重新设计他们的信息系统，他们设计了一个持续时间为5年、费用为8500万美元的计划。3年后，在花费了$1.5亿后，依然收效甚微。Westpac为了减少损失，取消了这个项目，并为此裁员500人。†“如果你不主动地击败风险，它们就会主动击败你。”——TomGilb4内容提纲†风险与风险管理„风险的概念与特征„风险管理过程†风险识别„头脑风暴法、专家判断法、项目风险检查表†风险评估„定性评估与定量评估†风险应对„风险应对策略与应变计划†风险控制5风险的概念†风险（Risk）„风险是意外事件发生的可能性及其所有可能的后果。„项目风险是如果发生则会延误或毁掉项目的那些事件。事件损失的可能性受影响程度低风险中等风险高风险风险＝f（可能性，影响）6风险的概念†举例：某软件公司的项目人员风险„项目经理辞职•如果发生这种情况，将会给项目造成严重的影响•但是这种情况发生的可能性很小•因此，不必担心这种风险„某个项目团队骨干成员在项目实施阶段中途辞职•如果发生这种情况，将会给项目造成严重的影响•这种情况发生的可能性很大•因此，需要制定有效的风险缓解方法（诸如奖励或激励等）7风险的概念8软件需求错误的成本9项目风险的特征†不确定性„项目是一次性活动，加之在执行过程中主观与客观条件的变化，会出现大量的各种不确定因素。†高概率性„项目是一项创新活动，许多方面需要探索和实践。†有规律性„项目风险虽然具有不确定性，但并非不可捉摸，如风险的出现具有明显的阶段性，并与行业特点密切相关。†可控性„通过有效管理和积极措施，可以转移、化解和减少风险损失。10可能的风险条件没有实施的条件或合同条款；对抗的关系采购忽略风险；风险分配不清楚；很差的风险管理风险计划编制与沟通比较粗心；缺乏与重要利益相关者的协商沟通很差的冲突管理；表现很差的项目组织及拙劣的责任定义；缺乏领导人力资源错误的质量观；设计和规程不符合标准；质量保证做得不够质量估算错误；生产率、成本、变更或应急控制不充分；维护、安全、采购等做得很差成本错误地估算时间或资源可利用性；浮动时间的分配与管理较差；相竞争的产品很早地上市时间工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当范围计划不充分；错误的资源配置；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价整体风险条件知识领域11举例：软件项目风险开发所需时间估计不足；缺陷修复估计不足；软件规模估计不足。Estimation估算需求变更导致主要的设计和开发重做；客户无法理解需求变更带来的影响。Requirements需求CASE工具生成的代码效率低；CASE工具无法集成。Tools工具组织结构发生变化；组织财政问题导致项目预算削减。Organizational组织招聘不到所需技能的人员；关键的人员在项目的关键时刻生病或不在；无法进行所需的人员培训。People人员数据库事务处理速度不够；拟采用的系统组件存在缺陷，影响系统功能。Technology技术可能的风险类型12项目风险管理†如何看待项目风险？„项目风险是一种不确定的事件或条件，这种事件或条件一旦发生，就会对项目目标产生某种正面或负面的影响。„项目风险是一把双刃剑，既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。†项目风险管理是通过积极主动而系统地对项目风险进行全过程的识别、评估及监控，以达到将正面的机会昀大化，将负面的影响昀小化的目的。†项目风险管理的内容主要包括识别项目风险、评估项目风险、制定项目风险管理计划、监控项目风险。13项目风险管理风险识别风险评估应变计划风险控制确定项目有哪些风险，包括运用专家判断法、头脑风暴法等分析项目风险产生的各种原因或者影响因素，以确定风险事件及其来源。比较风险的大小，确定风险的性质。通过对各种风险进行定性、定量的分析，包括发生的概率、影响的严重程度等，确定出每种风险的大小和性质。制定风险响应的措施和实施步骤，按照风险的大小和性质，制定相应的措施去应对和响应风险，包括风险接受、风险转移等。监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况，通过对风险事件及其来源的控制和对风险计划落实情况的监督，确保风险措施有效。14内容提纲†风险与风险管理„风险的概念与特征„风险管理过程†风险识别„头脑风暴法、专家判断法、项目风险检查表†风险评估„定性评估与定量评估†风险应对„风险应对策略与应变计划†风险控制15风险识别†风险识别是理解一个特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程。†项目风险的一般类型„财务风险：项目财务状况涉及的风险„技术风险：需要独特的或未经证实的技术时存在的风险„商业风险：市场变化的不确定性„执行风险：项目计划执行细节问题；缺乏培训或低效的人员等„合同风险或法律风险：合同条款的约束条件等16风险识别†大多数项目可能遇到的昀普遍风险„缺勤„辞职„调离„缺乏人员或技能„培训没有达到预期的效果„昀初的需求说明不明确、不完整„由于各种问题导致工作量或变更要求成倍增加„宣传过程比预期所需的时间更长„…….17头脑风暴法†头脑风暴法（Brainstorming）„由项目小组根据项目目标、项目的制约因素和假设条件，在项目具有的历史资料以及过去的经验教训等基础上综合判断项目的可能风险。培训班项目确定培训项目寻找讲师招生授课结束市场调查研究决策收集资源接触讨论签定合同印刷材料广告宣传安排教室准备教具讲课案例讨论组织考试颁发证书18头脑风暴法†可能的风险与初步的应对办法„确定培训项目•培训课程选择不当，可能招不来学生，导致亏本。•应对办法：事先进行比较广泛的市场调查。„寻找培训讲师•讲师可能生病或者临时有重要事情来不了。•应对办法：寻找另一个备用讲师。„招生•可能没有学员报名。•应对办法：进行广告促销活动。19头脑风暴法†可能的风险与初步的应对办法（续）„授课•教室可能被占用。•应对办法：准备一个备用的教室。„结束课程•学员不满意，大闹课堂。•应对办法：对学员进行安抚，提供补救措施，同时改进培训班的教学及组织质量。†说明：项目小组一起头脑风暴，对每一项任务进行讨论，识别所有可能的风险，防止遗漏重要的风险。20专家判断法†专家判断法借助专家的直觉、认识和知识来分析、识别项目的风险。„德尔菲技术（TheDelphitechnique）•挑选组织内部和外部专家组成小组，专家不会面且不了解；•要求每位专家对所研讨的问题进行匿名分析；•所有专家收到一份全体专家的集合分析答案，并要求在这次反馈的基础上重新分析。„集合意见法•全体专家共同会面并起草新的分析计划；•所有专家的想法记录在黑板或表格中，并在小组中讨论；•每位专家对所有提出的想法进行排序，优选昀合适的一个。21项目风险检查表1.资金是否到位？万一资金不能按时到位怎么办？2.项目小组能控制资金吗？3.是否制定成本控制措施？1.这种技术使用、验证过吗？2.它可靠吗？3.从哪里能够获得这种技术？4.这种技术容易理解和掌握吗？1.人员都到位了吗？2.他们有经验，能胜任专业技术要求吗？3.能找得到他们吗？4.人员的分工明确吗？5.关键人员变动或离开怎么办？检查内容资金技术人员方面否是22项目风险检查表1.分包商的资质和经验有问题吗？2.分包商能够按时完成所承担的任务吗？3.出现质量问题有补救措施吗？1.合同合法、有效吗？2.项目小组在合同中的职责、义务清楚吗？1.项目获得明确的授权吗？2.项目获得管理层和其他各方的支持吗？3.项目的需求分析是否得到客户的确认？4.项目计划充分吗？5.项目干系人清楚吗？他们的影响力清楚吗？6.与项目干系人的沟通是否良好？7.是否具备有效的激励机制？检查内容分包商合同管理方面否是23内容提纲†风险与风险管理„风险的概念与特征„风险管理过程†风险识别„头脑风暴法、专家判断法、项目风险检查表†风险评估„定性评估与定量评估†风险应对„风险应对策略与应变计划†风险控制24风险评估†风险评估是在风险识别的基础上对每种风险进行定性或定量的分析，并根据风险对项目目标的影响程度将项目风险由大到小分级排序的过程。†定性评估„评估已识别出的项目风险的影响和可能性，并按照可能产生的影响进行排序。†定量评估„量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，并得出每种风险的大小和严重程度等。„一般情况下，定量分析是在定性分析的基础上进行的。25风险程度评估矩阵†举例：Windows98和Office97升级到XP的项目26风险程度评估矩阵27举例：软件开发项目†假设：某企业为零售业开发一个软件产品†已识别出如下潜在风险：„设计成熟度：新开发产品还是基于已有平台的再开发？„产品复杂性：系统结构设计相对简单还是复杂？„环境依赖性：是否受操作系统等的限制？†已识别四个项目失败的后果：„成本：资金上超支„进度：进度上拖延„可靠性：产品质量不符合要求„性能：软件达不到用户的功能要求28举例：软件开发项目失败可能性（Pf）分值对现有系统和设施无限制进度和性能依赖于现有系统，但对成本和进度影响较小依赖于现有系统和设施，成本和进度存在中等风险依赖于现有系统和设施，成本和进度存在较高风险依赖于现有系统和设施，成本和进度存在较高风险简单设计复杂性增加小复杂性中等复杂性较高极其复杂现有软件小范围重新设计中等程度重新设计技术可行，但设计复杂需要进行技术研究非常低（0.1）较低（0.3）中等（0.5）较高（0.7）非常高（0.9）依赖性复杂性成熟度29举例：软件开发项目性能可靠性进度成本风险很小降低程度小性能降低，可能需要调试性能降低大，需要大量调试性能目标不能实现风险很小降低程度小可靠性降低降低程度高可靠性目标不能实现影响可忽略，对关键路径无影响较小的进度延迟5%进度延迟，开始影响到关键路径时间延迟超过一个月，应调整关键路径大幅时间延迟，不能满足客户的进度要求不超预算超出预算5%超出预算15%超出预算30%超出预算50%非常低（0.1）较低（0.3）中等（0.5）较高（0.7）非常高（0.9）失败的后果（Cf）分值30举例：软件开发项目†采取大多数人意见，得到失败可能性各个维度的分值：成熟度（Pm），复杂性（Pc），依赖性（Pd）失败可能性Pf＝（Pm＋Pc＋Pd）／3†采取大多数人意见，得到失败后果各个维度的分值：成本（Cc），进度（Cs），可靠性（Cr），性能（Cp）失败后果Cf＝（Cc＋Cs＋Cr＋Cp）／4†整体风险值RF＝Pf＋Cf－Pf×Cf†判定原则：„低风险RF0.3，中等风险0.3≤RF≤0.7，高风险RF0.731决策树分析†决策树分析„这种方法将风险概率、事件的每一条合理路径的成本或报酬、以及未来的决策综合在一起，当原有不确定的暗示、成本、收益及决策被量化时，该决策树可以显示哪些决策可以对决策者产生昀大的期望值。†期望货币值（ExpectedMoneyValue，EMV）„期望货币值是风险事件概率和风险事件货币值的乘积。32决策树分析完全重新开发改造现有系统33项目评审技术（PERT）†项目评审技术„ProgramEvaluation&ReviewTechnique，PERT„基本思想：每个活动时间长度可以在乐观时