技术型企业产品与技术梳理及项目管理中小型企业版

1版权所有注意保密内部资料注意保密本课程由北京楚星融智咨询公司提供DocNo:RDMU2010-05-20技术型企业产品与技术梳理及项目管理——实现快速发展目标冷力强中小型企业版2版权所有注意保密知识产权注意要素北京楚星融智咨询有限公司教材，其中包括所有附属材料，均作为未发表作品而受到中国及其他国家著作法权的保护。本教材含有北京楚星融智咨询有限公司专有保密资讯，属于《许可与非披露协议》的范围。根据该《许可与非披露协议》条款的规定，不得向使用者公司以外的任何人透露，使用者亦不得出于《许可与非披露协议》规定之用途以外的任何目的而以任何形式整体或部分复制、使用或透露本教材，严禁未经北京楚星融智咨询有限公司明确书面批准而以任何其他形式使用或透露教材内容以及用于其他商业性质的培训、交流。3版权所有注意保密讲师介绍冷力强：北京楚星融智咨询有限公司总经理兼资深顾问研究方向：战略规划、研发管理、技术管理、战略绩效管理主要经历：在中国航天工业总公司及下属二院和五院，从事型号研制、技术研发与研发管理工作二十一年；在融智咨询从事技术型企业管理系统培训与咨询三年。历任中国空间技术研究院经营发展部副部长、研究发展部首任部长，全程参加研发项目管理和产品化管理的实施推行，是院技术创新体系的主要创建者；对航天系统工程管理及集成产品开发管理IPD有深入研究与丰富的实践经验。组织过数十项大型航天器工程系统的研发工作，对载人航天、探月工程、通信、遥感、导航、空间科学系统及在各行业中的应用所涉及的学科和专业技术领域具有丰富的经验。与原华为公司研发副总裁周辉博士合作，创建北京楚星融智咨询有限公司，基于华为与航天成功的研发管理模式，形成技术型企业管理体系建设系统解决方案；包括：产品研发管理IPD、市场营销管理MM，战略绩效管理KPI、任职资格管理NVQ、经营分析管理BI、产品战略管理SPAN等；经过对数十家军工及各行业技术型企业的管理咨询实践，使企业实现了市场成功及财务成功。融智的愿景是成为中国创新型企业成长的战略合作伙伴，帮助企业提升核心竞争力。毕业院校：南京理工大学电子工程、企业管理4版权所有注意保密本课程解决的问题面向中小型技术企业快速发展的迫切需求，本课程着重解决以下问题：1.经营什么？2.谁来经营？3.如何经营？4.经营回报？5版权所有注意保密目录一．市场经营模式与规划二．全流程全要素研发项目管理三．战略绩效管理与薪酬激励四．经营管理体系建设阶段步骤6版权所有注意保密第一个问题：产品的货架层次是什么？共享器件共享组件共享模块共享单机共享整机共享子系统共享系统产品树的构成层次7版权所有注意保密第二个问题：技术型企业经营模式是什么？T（核心技术）P（单机、整机）B（系统集成）C（运营客户）专业研究中心产品线或产品事业部系统工程部或系统事业部8版权所有注意保密第三个问题：产品版本的演进过程是什么？项目1项目2项目3以项目为核心的阶段产品平台1技术平台1产品平台2技术平台2产品平台3技术平台3产品7产品8产品9以平台为核心的阶段平台形成项目2项目1产品平台V1技术平台V1技术平台V2平台迁移产品平台V2产品4产品5产品6平台沉淀初步形成产品平台和技术平台产品系列（R版本）产品平台(V版本)项目2项目1项目（M版本）9版权所有注意保密第四个问题：产品体系与技术体系的关系是什么？产品平台产品平台产品平台技术平台技术平台产品平台技术平台技术平台核心技术核心技术核心技术核心技术核心技术核心技术动力控制总体仿真空间环境测控技术轨道设计天线技术热控技术结构太阳阵机加试验数字化设计产品产品产品产品产品产品分系统1分系统2分系统3分系统4分系统5分系统7分系统8分系统9分系统10分系统11分系统12分系统N分系统6型号1型号2型号3型号4型号5型号6型号7型号N客户群1客户群2客户群3客户群4客户群5客户群N产品体系技术创新体系10版权所有注意保密•双层汇报关系，如果发生分歧时，常会令人左右为难；•员工的绩效考核办法比较复杂；•资源经理和项目经理的权力平衡较困难•资源共享；•有助于员工技能提升；•注重客户。•项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功贡献力量；•矩阵型组织适合需要不断推出新产品的公司。矩阵型组织•不注重客户；•跨部门合作困难，效率低。•职能分工成本低•专业化，技能提升较快。•每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅为自己的职能经理负责；•职能型组织适合生产和销售标准产品的企业。职能制组织•成本高，人员资源难以在项目间共享；•不利于项目与外界的沟通；•对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。•向客户负责；•项目经理是项目的真正领导人；•效率高。•项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅为自己的项目经理负责；•直线制组织适合涉及大型项目的企业，如建筑业、航空业等。直线制组织缺点优点描述组织类型第五个问题：技术型企业的组织架构如何构建？11版权所有注意保密产品经理产品经理采购生产质量专业一专业二专业三产品经理产品线区域经理区域经理区域经理公司总裁营销中心研发中心生产中心产品一产品二产品三客户群1客户群2客户群N•营销服务于客户•产品线服务于营销•支撑部门服务于产品线研发型企业基于产出的矩阵式组织架构12版权所有注意保密第六个问题：新领域发展的责任主体是谁？产品经理需求分析与路标规划销售支持及客户巡检体系建设及管理决策支持及建议产品策略及发布推广产品开发与项目管理13版权所有注意保密项目管理部项目管理部项目管理体系建设项目管理体系建设计划监控与测评（一级计划与关键路径上二级计划）计划监控与测评（一级计划与关键路径上二级计划）项目排序及决策支持项目排序及决策支持决议执行及资源调配决议执行及资源调配产品成本分析与控制产品成本分析与控制项目管理人员培养项目管理人员培养第七个问题：项目管理部（科研生产部）核心业务是什么？14版权所有注意保密第八个问题：技术如何分类？关键技术：独有技术：核心技术：通用技术：一般技术：15版权所有注意保密第九个问题：企业快速扩张的原则是什么？业务客户现有产品全新产品老客户拓展客户全新客户拓展产品不做谨慎谨慎创新你的你的产品的扩张路径是怎样的产品的扩张路径是怎样的??16版权所有注意保密7、2、1原则聚焦BigBet开拓尝试布局70％20％10％17版权所有注意保密小结：企业经营模式发展及演变过程1级单项目、单平台阶段2级多产品多平台阶段3级关注客户需求阶段4级关注利润阶段5级持续改进阶段关注客户度量过程不断改进关注产品以项目为核心以产品为核心以客户为核心以利润为核心国内大部分研发公司国际一流公司18版权所有注意保密目录一．市场经营模式与规划二．全流程全要素研发项目管理三．战略绩效管理与薪酬激励四．经营管理体系建设阶段步骤19版权所有注意保密第一个问题：一般公司有哪几类项目？产品开发项目：•基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本低风险地形成产品的活动。定制开发项目：•为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设计开发的活动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用。预研项目：•为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。平台项目：•为形成企业共用基础模块（CBB）而进行的开发活动。20版权所有注意保密全流程全要素的项目管理全流程全要素的项目管理：•端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付结果的项目管理；而不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理。21版权所有注意保密案例分析：某公司项目管理体系主要内容单项目项目管理多项目项目管理项目管理体系建设项目管理22版权所有注意保密•研发项目最终目标：产品的市场成功和财务成功•项目目标可以分为以下几个目标：第二个问题：如何制订项目目标？23版权所有注意保密流程(process)的定义Ø流程(process)是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。输入输出流程活动1活动2活动324版权所有注意保密第三个问题：结构化流程和组织与角色的关系活动活动阶段步骤任务任务一级流程——解决端到端的阶段划分二级流程——解决部门之间的协同三级流程——解决各角色的活动结构化的设计思想25版权所有注意保密产品开发项目结构性流程概览需求分析技术评审1概念计划开发验证发布概念决策评审计划决策评审可获得性评审生命周期结束评审决策评审点系统设计概要设计详细设计测试验证发布技术评审2技术评审3技术评审4技术评审5技术评审6技术评审点实施服务项目管理PPT（M）需求变更管理工程项目管理客户关系管理PDT（R）26版权所有注意保密采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理一级计划一级计划项目经理研发组经理支撑组经理营销组经理中试组经理支持经理软件开发硬件开发工艺结构开发工艺设计测试个人更小项目组更小项目组个人采购成本分析资料支持二级计划二级计划三级计划三级计划开发合同书任务书项目组个人承诺书委托合同书27版权所有注意保密流程的表达方式内部/外部的客户部门/角色信息系统目标PA做什么由谁做做什么CMP做什么CSF端到端的路线/循环/工作你的业务活动你的客户信息流1天1天3天2天8天3天)4做什么做什么(LOOP)(LOOP)在线操作部门/角色部门/角色部门/角色手动自动现状时间周期由谁做做什么44428《流程操作指导书》——活动清单时限负责人模版输出输入要素活动内容活动名称编号3天商务总监审核意见1、审核后经销商协议文本2、本年度客户、渠道政策3、有关经销商协议履行能力的信息1、审核是否与本年度年客户、渠道政策保持一致2、审核协议文本条款是否适合经销商的实际情况，即可执行性对协议文本的规范性、与协议相关政策的一致性进行审核政策一致性审核06A5天商务内勤主管经销商协议模版经销商协议文本1、本年度客户布点、渠道政策2、经销商协议模版1、条款清晰明确2、协议条款体现本年度客户布点、渠道政策3、体现对去年出现的问题的修正依据本年度年客户、渠道政策，在经销商协议模版的基础上进行修改，拟定本年度协议文本拟定协议文本051天客服商务部部长审批通过的本年度客户布点、渠道政策1、备案的完整与准确2、转发的及时与准确1、备案审批通过的本年度年客户、渠道政策（经销协议政策、经销商布点规划、经销商选择标准）2、转发本年度年客户布点、渠道政策至商务内勤主管协议政策备案04概括性地描述活动的内容和步骤体现活动的功能；与流程图保持一致保证活动正常进行的关键因素；不是将活动内容简单展开完成活动所需的信息、文件、资源等活动的产出，体现活动的增值部分输出文件的固定格式；一般为电子版29版权所有注意保密预算资源分配（资源经理）.计划制定的流程工作描述和指导网络计划（一二级计划）开发目标$Time计划的调整PDT信息技术WBSPERT主要/详细时间表（三级计划）VVVVVVVV计划更改单合同书监控计划状态转移表023036市场需求技术现状资源约束开发规范Payofftables工作计划的监控.GANTT第四个问题：如何依据流程进行计划进度管理？30版权所有注意保密项目计划形成之前，先画工作分解图（WorkBreakdownStructure）工作分解图（WBS）：就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。项目计划制定——WBS31版权所有注意保密项目计划制定——PERT图PERT需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07A详细设计708/0808/15A编码608/1608/22A单元测试708/2308/27集成测试1909/1110/15测试报告510/1610/20B概要设计808/0108/08B详细设计1008/0908/18B编码808/1908/27B单元测试808/2809/03S概要设计1108/0108/11S详细设计908/1208/20S编