课件4：《组织发展理论与实践-精要之商业画布与战略闭环》-201911281112343

组织发展理论与实践·精要理论篇方法工具篇实践篇课程大纲理论篇1：OD基础知识概览2：OD理论知识概要方法工具篇1：企业经营与管理模型2：商业画布与战略闭环3：组织诊断与评估4：其他相关方法工具介绍实践篇1：OD战略研讨与落地2：提升组织有效性3：企业文化重塑与融合4“U”在企业中的运用课程大纲方法工具篇①企业经营金字塔②战略之战略管理闭环③商业模式之商业模式画布④战略与商业模式的关系⑤OD视角下的战略与商业模式2-2：商业画布与战略闭环企业经营视角下的组织发展+保障执行层组织人才KPI愿景规划层使命愿景价值观战略商业模式组织发展：提高有效支持战略就是竞争中的取胜之道战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、指导方针和行动方案。【战略】战略管理闭环第一阶段———————战略规划第二阶段———————转化战略第三阶段———————规划运营第四阶段———————监督与学习第五阶段———————检查和调整战略战略计划战略地图平衡计分卡战略支出运营计划流程看板关键项目管理预算结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准行动计划实施战略管理闭环-补充版第一阶段———————战略规划明确使命、愿景、价值观梳理商业模式开展战略分析制定战略明确战略目标、主题及衡量标准选择战略举措明确执行团队及协同单元战略性支出改进关键流程制定运营计划规划资源能力编制预算进行战略相关性分析战略检查与调整会议第二阶段———————转化战略第三阶段———————规划运营第四阶段———————监督与学习召开运营回顾会召开战略回顾会第五阶段———————检查和调整战略战略计划战略地图平衡计分卡战略支出运营计划流程看板关键项目管理预算结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准行动计划实施企业需要思考和回答以下问题：第一阶段：战略规划我们从事何种业务，为何从事这种业务?（明晰企业的使命、愿景和价值观）关键的成功因素是什么？（进行战略分析）如何最佳的开展竞争？（战略制定）•使命：企业为什么而存在？•愿景：企业在未来将成为什么样？愿景三要素：张力目标、市场重心、目标实施期限•价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准则•战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态势综合分析等•几种常用的分析方法：①宏观分析——PESTEL分析②行业分析——波特五力分析③企业内部——价值链分析④内外部态势综合分析——SWOT矩阵分析•战略制定的关键要素：①独特的价值主张（产品和服务）②特定的价值链（为产品和服务量身定制）③业务的聚焦及取舍④业务活动的协同第二阶段：转化战略通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的行动方案和资源配置。需要解决的问题：我们如何描述战略？•战略地图我们如何衡量战略？•平衡计分卡战略需要我们采取什么样的行动？•战略举措（指实现战略目标的手段和方法）谁负责战略举措的执行？•战略执行团队如何为战略举措配置资金？•战略性支出我们如何描述战略？（战略地图）财务纬度客户纬度内部流程纬度学纬长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值伙伴关系品牌客户价值主张产品运营管理流程•供应•生产•分销•风险管理客户管理流程•选择•获得•保持•增长创新流程•机会识别•R＆D组合•设计/开发•上市法规和社会流程•环境•安全和健康•招聘•社区人力资本习与成长度信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作服务提升业务管理能力..创造独特的客户价值…达成财务结果...实现愿景建立组织培养人才...我们如何衡量战略？（平衡计分卡）财务非财务结果过程外部内部长期短期平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。这种“实现战略为导向”的绩效管理系统，是保证企业战略得到有效的执行的重要战略管理工具之一。其中战略目标的设定原则：1、如果目标无法描述，就无法衡量2、如果目标不能衡量，就无法管理何为平衡？财务“为使公司健康发展，我们应该达到什么样的财务目标?”财务角度目标衡量指标目标值收益成长股东价值客户“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”客户角度目标衡量指标目标值形象服务价格/成本内部流程“为使我们的客户满意，我们应该怎样建立和优化业务流程?”内部角度目标衡量指标目标值行动计划流程循环时间质量产量学习和成长“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives市场创新持续学习治理财产•指标使抽象的战略概念清晰化•指标用于沟通,而非控制•战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动我们如何衡量战略？—平衡计分卡平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标。战略需要我们采取什么样的行动？（战略举措）1、我们的战略需要什么样的举措？•选择战略性行动方案2、我们如何为战略举措提供资源支持？•提供战略性资金3、谁负责战略举措的实施？•建立责任制战略要到达成什么？达成目标的战略性行动方案如何对目标的需要提高到的业绩表现进行绩效水平跟踪？举措衡量指标目标值学习财务提高单店业绩完善客户服务体系以客户为导向的组织客户保留更多客户优质的服务内部流程增加现有市场的收入战略主题目标完善客户服务体系客户满意度90%支出责任人为实施行动方案提供资金客户满意度调查市调公司服务费CRM系统建设CRM系统开发费确定行动方案责任人营销副总案例第三阶段：规划运营1、哪些业务流程的改进对战略执行最关键？•重点改进战略性的核心流程2、如何将战略与运营计划、预算联系起来？•营销、销售计划•资源能力计划（物质资源和人力资源）•业务和财务预算第四阶段：监督与学习1、我们的运营是否良好？•运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。2、我们的战略执行的如何？•战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。第五阶段：检查和调整战略战略检查和调整会议：根据外部环境的变化和内部战略实施的反馈对原有战略进行反思总结及必要的调整。1、我们的战略是否有效？2、我们的战略是否需要调整？战略管理的四大障碍建立战略中心性组织统一团队的战略思想和战略执行。95％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时障碍认识资源障碍多数组织的战略以失败告终把战略转化为可操作的行动组织围绕战略协同化让战略成为每一个人的日常工作使战略成为持续的流程高层领导推动变革战略中心型组织的五项原则企业如何创造价值，传递价值，交换价值的基本原理。【商业模式】商业模式画布价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务渠道通路描述企业商业模式，可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。价值主张：为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮助用户解决什么根本性问题？客户细分：目标用户群体是谁？核心资源：拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行和落实？关键活动：需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能够正常运行？渠道通路：通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并使得用户能够为之买单？客户关系：通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥有长期的利益关系？合作伙伴：需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？固定成本：在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？收入来源：我们的主要收入来源是什么？商业模式画布九大构造块商业模式画布的4个视角成本结构关键业务重要如何提供？伙伴提供价什值么？主张客户关系为谁提供？客户细分核心资源渠道通路收入来源收益多少？商业模式画布的思考逻辑价值主张成本客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务渠道通路1243576结构98课后作业：1、尝试描述一家电影院的商业模式画布；2、尝试描述自家企业的商业模式画布。战略与商业模式的关系123我们的目标是什么？商业模式集团/业务单元战略体系集团/业务单元执行方案预算运营计划我们如何达到期望？逻辑漏洞关键战略集集团大政方针必须要打赢的仗关键战略举措资源配置/预算计划/方案商业模式效果？逻辑性？合理性？落地性？放大具化聚焦落地OD视角下的战略与商业模式借助OD的方式可以帮助企业更好的了解自身盈利模式以及帮助战略更好的落地。序号关键点形式1深入了解价值主张，解析九大构造块，是否可以支撑主张实现研讨会/工作坊2深入了解盈利模式，找到痛点，对症下药序号关键点形式1战略规划/制定环境扫描（内外部）战略分析战略执行OD式战略研讨会2战略执行战略澄清S1O1~S2O2组织绩效~个人绩效共创/共识会3战略评价与回顾总结复盘运营回顾会战略回顾会4战略调整环境扫描（内外部）审视自身系统思考调整专题会ThankYou.