世界三大感光材料企业战略转型的经验教训和启示

世界三大感光材料企业战略转型的经验教训和启示一，背景上世纪90年代，柯达、富士、乐凯胶卷三巨头的标志遍布全国，黄色、绿色和红色(外包装颜色)成为它们的象征。乐凯也是该行业唯一可与世界品牌同台竞争的企业，这家有着半个多世纪历史的企业，一度曾是知名度很高的国货，也被称为民族品牌的骄傲。时过境迁，随着数码相机的风靡，胶卷、胶片相机乃至冲印行业，都无可挽回地走向落寞，乐凯如此，柯达、富士也在转型中挣扎、摸索。“柯达发明的数码相机，成了柯达的掘墓者。”柯达董事长兼CEO彭安东此言，道出了柯达在数码浪潮中的无奈与懊悔。早在1976年，柯达就研制出了世界上第一台数码相机，但柯达满足于传统胶卷产品的市场份额和垄断地位，甚至为了延长胶卷的市场寿命，不惜雪藏其数码相机技术。直到2003年，它才真正下决心向数码方向转型。与此同时，柯达仍对其老本行依依不舍，费尽周折擒获中国最后一个胶卷自主品牌——乐凯。2003年10月，乐凯与柯达达成一项为期20年的合作协议，柯达将以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%股份。数码市场发展速度之迅猛，完全超出了柯达的预期。数据显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达71%。虽然柯达奋力推进转型，希望打造三大柯达业务——胶片产品、消费数码影像和图文影像。但裁员、并购等造成的大量费用，使柯达陷入了长期巨额亏损。2004年，柯达亏损1.13亿美元，2005年亏损7.99亿美元，2006年亏损3.46亿美元。柯达又采取出售部门、分拆业务的方式“瘦身”，压缩成本。2006年，柯达分拆其全部数码相机制造业务给新加坡伟创力公司。2007年，柯达将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大最大的资产收购公司Onex，以减少债务集中力量于数字业务。当年，柯达中国公司将持有的乐凯股份以3700万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司。富士进军医药、化妆品，将胶片时代的技术优势延伸到新领域，形成三大事业群。上世纪90年代初的中国胶卷市场，曾是富士的天下。富士牢牢占据着中国60%以上市场份额。但在与柯达的竞争中，富士在中国的占有率一路下滑，到2001年时已滑落到20%。在近乎走投无路的情况下，富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。1997年，富士在苏州的工厂开始生产数码相机，并大量供应中国市场；2000年初，在数码对大多数人还是新鲜概念的时候，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备开始登陆中国数码冲印市场；同年，富士在北京成立了第一家生产印刷版材的合资公司。2005年底，富士开始推进新的结构性重组。在传统的胶片行业领域，富士早已停止部分感光材料生产线。到2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。2008年3月，富士斥资约合12亿美元进军医药领域。与此同时，富士还成了一家化妆品制造商，生产胶片的技术和原材料被用于生产化妆品。富士胶片集团最终形成三大事业群，即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业；以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业和以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。二、启示产品结构调整应坚持的原则1.产品结构调整必须坚持国家可持续发展方针和产业政策，有利于促进国民经济增长方式的转变。2.新产品开发必须有利于企业各生产要素的充分利用和更高效益的发挥。包括三个方面的涵义:(l)要充分利用企业现有的人力、物力、财力。解决现有的人力、物力、财力闲置和利用不充分或低效问题。(2)要充分利用可争取到的生产要素。(3)新产品开发应优先选择与主业关联度较高的产品，或是为主业配套服务的产品，以改善主业产、供、销条件，提高综合效益。3.必须坚持产品档次与企业各生产要素相匹配的原则。生产要素低的企业能干好的产品，生产要素高的企业就不争着干，因为这会造成优势生产要素的浪费，导致生产成本过高，丧失竞争优势。例如，目前非国有中小钢铁企业生产的普通钢材已普遍被市场接受，而且扩张强劲，国有大型钢铁企业如果仍以普通钢材作为主导产品，必然导致企业的衰败。4.发展无关联多种经营必须量力而行，尽力而为。一个企业多元化经营程度越高，无关联产品越多，企业管理难度就越大，技术、人才等要素需求就越复杂，必须坚持要素先进性，管理高效性的原则，在现有的条件符合要求，不具备的条件能够争取或创造的前提下，积极、稳妥、循序、渐进地搞开发，确保开发的成功率，切忌发生开发决心大，开工效益差的问题。5.把握好主导产品和非主导产品的更替与转换。对多种经营或深加工链条中的市场前景广阔、经济效益看好的产品，要及时扩大生产规模，提升装备水平，壮大竞争实力，使其加人主导产品架构，形成企业新的支撑点和新的增长点，提高抵御市场风险的能力;在企业实施“主辅分离”中，不能搞“一刀切”，对有前途的“辅业”要适时做大做强，做优做好，使企业不断改善和提升相关联和无关联多元产品结构。对非经营管理和技术原因出现市场萎缩、效益下滑甚至亏损的原有主导产品，应及时使其退出主导产品的位置或淘汰。6.准确把握产品开发的时机。任何产品在其生命周期内，特别是在生命周期的成熟阶段，市场需求因受消费拉动、投资拉动、出口拉动、国家相关经济政策的变化及社会生产能力增减等因素影响而呈不规则的周期性变化。比如，农用化肥碳按市场供求在1980年至19%年期间，其紧俏、平销、滞销变化基本上为四年一个周期，1996年以后，上述周期规律发生了明显变化，从1997年至2002年底7年间，其市场一直处于低迷状态，直到2003年3月以后，化肥市场开始回升，目前仍处于“黄金期”。企业必须准确地把握这一规律，合理调整生产结构，科学决策产品结构调整的时机，避免项目竣工投产之日，正是产品滞销之时，致使企业陷人困境。7.准确把握区域市场需求和人群个性化需求。据原国家经贸委2002年调查显示，我国有86%的商品严重供过于求，在被调查的商品中，没有一种商品供不应求。但其调查范围总是有限的，并不能说在我国不同区域、不同个性的消费者群体想买什么商品就能很方便、很满意地买到什么商品，在产品品种、性能、质量、价格等方面还存在着许多不能满足不同区域、不同个性消费者群体购买欲望的空间。这些空间，正是巫需企业开发的“处女地”，关键在于企业家能不能发现它、认识它。而且要发现得早，看得准，开发得快、生产得好，早和准是前提，开发得快是关键，生产得好是根本。只有在市场调研上做到超人的深、超人的广、超人的细、超人的准、超人的快的企业，才能找到“供不应求”的空间，才会发现巫待开发的新产品、新品种。河北华龙集团成功地掌握了这一秘诀。华龙集团创建时，天津“康师傅”等著名品牌早已称霸方便面市场。华龙集团通过细分区域市场空间，打出了“优质廉价”这张牌，提出了“大众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象”三步曲发展战略，迅速占领了广大农村市场和中小城市市场，并为进军大城市积蓄了力量、铺平了道路。丰田为满足不同地区、不同人群的汽车消费文化，坚持了“量体裁衣”的原则。在美国，下身长上身短的人并不少见。这引起了丰田的重视，加长了销往美国的汽车座椅并提高了距离地面的高度。丰田还了解到美国人喜欢听重低音，因此，及时调整了销往美国的汽车内饰中的主体声响系统的性能。另外，从全面市场分析角度讲，更应重视社会消费欲望的分析研究。人类社会发展的历史证明:社会消费欲望是经济发展的前导，是社会进步的原动力，而社会生产总是滞后于社会消费欲望。8.形成规模经济。所谓规模经济是指在一定的体制、机制、产品结构和一定的技术水平、管理水平下，A倍的投人实现了大于A倍的产出并保持了单位产品:成本持续下降的趋势。反之，如果A倍的投人小于A倍的产出，就是规模不经济。规模大不等于规模经济。从生产能力讲，投人增加到一定程度，产出的增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象。这是因为，企业规模越大，管理系统就越复杂，同时，导致管理层次增多，会造成基层与中心决策者之间信息传递不及时甚至信号失真，增加企业决策障碍，降低企业运行效率，出现规模不经济。总之，企业规模的扩张，必须符合规模经济的原则，不能盲目追求规模扩张。9.要形成多支柱产品结构。任何产品在其生命周期内，特别是进人成熟阶段，市场波动加剧。这对单一产品型、单支柱产品型、主导产品型企业来讲，必然造成经济效益的巨大波动。企业要实现持续、稳定发展，增强抵抗市场波动的能力，必须形成多支柱产品结构，其基本特点有四:一是形成了相关联或无关联多元型产品结构;二是拥有了多个当家产品;三是当家产品销售收人占企业总销售收人的比重不低于90%;四是每个当家产品的销售收人不应超过企业总销售收入的20%。10.加快产品结构调整的步伐。全球科学技术的飞速发展，必然导致高新技术产品和传统产品更新换代周期缩短，步伐加快。这对企业产品结构调整既是压力，也是动力，既是挑战，也是机遇，企业要保持快速、持续、高效的发展势头，必须在产品结构调整上保持合理的频率，形成合理的节拍。从国内外知名企业的实际看，新产品销售收人占企业总销售收人的比重不能低于20%，并确保企业新老支柱产品适时更替和衔接。