信息系统项目管理师考试-软考高项-PMPBOK十大知识领域及常见的问题与处理办法及计算题公式

10常见问题及解决办法12知识领域项目管理过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理规划范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围项目时间管理规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目成本管理规划成本管理估算成本制定预算控制成本项目质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量项目人力资源管理规划人力资源管理组件项目团队建设项目团队管理项目团队项目沟通管理规划沟通管理管理沟通控制沟通项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对控制风险项目采购管理规划采购管理实施采购控制采购结束采购项目干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组3•项目工作说明书•商业论证•协议•事业环境因素•组织过程资产输入•专家判断•引导技术工具•项目章程输出一、项目整合管理1.1、制定项目章程作用：项目诞生，并为项目经理“正名”。4•项目章程•其它过程的输出•事业环境因素•组织过程资产输入•专家判断•引导技术工具•项目管理计划输出一、项目整合管理1.2、制定项目管理计划作用：编制项目执行的蓝图。5•项目管理计划•批准的变更请求•事业环境因素•组织过程资产输入•专家判断•项目管理信息系统•会议工具•可交付成果•工作绩效数据•变更请求•项目管理计划更新•项目文件更新输出一、项目整合管理1.3、指导与管理项目工作作用：按图索骥。6•项目管理计划•进度预测•成本预测•确认的变更•工作绩效信息•事业环境因素•组织过程资产输入•专家判断•分析技术•项目管理信息系统•会议工具•变更请求•工作绩效报告•项目管理计划更新•项目文件更新输出一、项目整合管理1.4、监督项目工作作用：盯着，不停的盯着。7•项目管理计划•工作绩效报告•变更请求•事业环境因素•组织过程资产输入•专家判断•会议•变更控制工具工具•批准的变更请求•变更日志•项目管理计划更新•项目文件更新输出一、项目整合管理1.5、实施整体变更控制作用：让变更在可控之内。8•项目管理计划•验收的可交付成果•组织过程资产输入•专家判断•分析技术•会议工具•最终产品、服务或成果移交•组织过程资产更新输出一、项目整合管理1.6、结束项目或阶段作用：给项目或阶段画上“句号”。9整合管理缺乏项目章程1、项目经理权威不够2、成员不清楚自已的职责组织管理体系不健全高层领导需要加强组织级项目管理的学习没有项目管理计划项目管理无章可循，随意性大项目管理人员象盲人摸象，跟着感觉走要理解“凡事预则立，不预则废”的意义项目管理计划不准确，大而全计划流于形式，起不到实际作用1、高层领导拍脑袋思想2、计划编制人员没有理解项目的渐进明细性这一特点尊重客观规律，用滚动式计划的理念来编制项目管理计划项目管理计划的各个子计划太孤立各个管理目标相互冲突项目经理缺乏全局观培养全局观，让相关干系人充分参与计划的编制过程指导项目执行工作不力计划无法有效实施1、外行领导内行2、项目经理缺乏控制力3、对计划的监控不到位项目经理应当懂一点技术，或配备懂技术的助手来协助管理，加强监控，提升自已的控制力没有阶段评审机制质量等问题得不到及时发现1、管理不规范2、盲目抢进度要认识到评审对于项目的重要性变更控制不规范1、随意性变更太多2、没变更请求没有记录与评估3、没有成立相应的CCB4、变更后没有及时通知相关干系人1、过份害怕客户2、没有建立整体变更控制流程或者虽有但没遵照执行在客户面前有理有据有节，同时建立起一套行之有效的整体变更控制流程并遵照执行项目收尾时没有形成有效的组织过程资产今后的类似项目仍然犯类似的错误公司高层不重视，项目经理没有组织级的项目管理意识整个组织的各级管理人员都要培养组织级的项目管理意识，为组织作长远打算。10•项目管理计划•项目章程•事业环境因素•组织过程资产输入•专家判断•会议工具•范围管理计划•需求管理计划输出二、项目范围管理2.1、规划范围管理作用：规划如何实施项目范围管理。11•范围管理计划•需求管理计划•干系人管理计划•项目章程•干系人登记册输入•访谈•焦点小组•引导式研讨会•群体创新技术•群体决策技术•系统交互图•观察•原型法•文件分析•问卷调查•标杆对照工具•需求文件•需求跟踪矩阵输出二、项目范围管理2.2、收集需求作用：收集要做什么。12•范围管理计划•项目章程•需求文件•组织过程资产输入•专家判断•产品分析•备选方案生成•引导式研讨会工具•项目范围说明书•项目文件更新输出二、项目范围管理2.3、定义范围作用：确定要做什么。13•范围管理计划•项目范围说明书•需求文件•事业环境因素•组织过程资产输入•专家判断•分解工具•范围基准•项目文件更新输出二、项目范围管理2.4、创建WBS作用：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度。14•项目管理计划•需求文件•需求跟踪矩阵•核实的可交付成果•工作绩效数据输入•检查•群体决策技术工具•验收的可交付成果•变更请求•工作绩效信息•项目文件更新输出二、项目范围管理2.5、确认范围作用：让用户接收项目成果。15•项目管理计划•需求文件•需求跟踪矩阵•工作绩效数据•组织过程资产输入•偏差分析工具•变更请求•工作绩效信息•项目文件更新•项目管理计划更新•组织过程资产更新输出二、项目范围管理2.6、控制范围作用：让范围在可控之内。16范围管理缺乏可行的范围管理计划，或有计划但未执行项目管理无章可循，随意性大制订切实可行的范围管理计划产品范围描述有缺陷生产的产品不是客户真正需要的1、需求不完整2、未取得客户的签字3、遗漏关键干系人的需求识别出所有主要的干系人，并使用多种方法获取他们的需求，并形成正式的需求文件，最终请客户签字认可范围说明书不严谨给客户留下了很大的想象空间1、过于相信与客户的关系2、不负责任的工作态度项目经理需要明白口说无凭的道理，在定义范围时，一定要本着严谨认真的态度，把产品范围与工作范围都写明白，以免影响将来的验收WBS分解有缺陷或不够细致1、遗漏项目管理工作与分包出去的工作2、工作包太大或太小1、没有掌握WBS分解的各项原则2、对项目的工作内容缺乏足够的了解熟练掌握WBS分解的各项原则，同时核实范围流于形式1、客户不签字2、检查走过场1、客户怕担责任2、项目经理过于相信客户3、未能及时提供说明可交付成果的文档资料不签字确认，此时不能往下走，但要想办法与客户沟通解决。范围变更控制不规范与整体变更控制的情况类似范围蔓延客户不断要求增加合同与计划以外的工作1、过于害怕客户2、范围说明书不严谨或未得到客户认可在客户面前有理有据有节，并且要制定一份经过客户等相关干系人认可的项目范围说明书17•项目管理计划•项目章程•事业环境因素•组织过程资产输入•专家判断•分析技术•会议工具•进度管理计划输出三、项目时间管理3.1、规划进度管理作用：规划如何实施项目进度管理。18•进度管理计划•范围基准•事业环境因素•组织过程资产输入•专家判断•分解•滚动式规划工具•活动清单•活动属性•里程碑清单输出三、项目时间管理3.2、定义活动作用：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动。19•进度管理计划•活动清单•活动属性•里程碑清单•项目范围说明书•事业环境因素•组织过程资产输入•紧前关系绘图法(PDM)•确定依赖关系•提前量与滞后量工具•项目进度网络图•项目文件更新输出三、项目时间管理3.3、排列活动顺序作用：确定工作执行的先后顺序。20•进度管理计划•活动清单•活动属性•资源日历•风险登记册•活动成本估算•事业环境因素•组织过程资产输入•专家判断•备选方案分析•发布的估算数据•自下而上估算•项目管理软件工具•活动资源需求•资源分解结构•项目文件更新输出三、项目时间管理3.4、估算活动资源作用：确定需要什么才能完成工作。21•进度管理计划•活动清单•活动属性•资源日历•风险登记册•资源分解结构•活动资源需求•项目范围说明书•事业环境因素•组织过程资产输入•专家判断•类比估算•参数估算•三点估算•群体决策技术•储备分析工具•活动持续时间估算•项目文件更新输出三、项目时间管理3.5、估算活动持续时间作用：确定完成工作所需要经历的时间。22•进度管理计划•活动清单•活动属性•活动资源需求•资源日历•项目范围说明书•风险登记册•资源分解结构•项目进度网络图•活动持续时间估算•项目人员分派•事业环境因素•组织过程资产输入•进度网络分析•关键路径法•关键链法•资源优化技术•建模技术•提前量已滞后量•进度压缩•进度计划编制工具工具•进度基准•项目进度计划•进度数据•项目日历•项目管理计划更新•项目文件更新输出三、项目时间管理3.6、制定进度计划作用：描绘出整个项目的实施进程。23•项目管理计划•项目进度计划•工作绩效数据•项目日历•进度数据•组织过程资产输入•绩效审查•项目管理软件•资源优化技术•建模技术•提交量与滞后量•进度压缩•进度计划编制工具工具•工作绩效信息•进度预测•变更请求•项目管理计划更新•组成过程资产更新•项目文件更新输出三、项目时间管理3.7、控制进度作用：让进度在可控之内。24时间管理缺乏可行的进度管理计划，或有计划但未执行项目管理无章可循，随意性大制订切实可行的进度管理计划活动顺序排列不合理没有准确把握各活动之间的依赖关系把各活动之间的依赖关系搞清楚，并且利用进度网络模板活动资源估算不准确资源浪费或不够用1、没有相关经验2、WBS分解不够细。在项目管理实践中积累经验，准备合理、详细的WBS。并灵活运用多种估算方法。活动历时估算不准确估算活动历时过长或过短1、没有相关经验2、没有充分考虑到资源日历与资源数量的限制在项目管理实践中积累经验，并充分考虑资源日历与资源数量的限制进度计划不准确项目进度超过预期或过短1、没有考虑项目2、过于乐观或悲观的估算3、项目周期拖得太长4、项目周期不现实确保估算的合理性与现实性，并参考项目日历进度控制不力无法按照进度计划完成项目1、没有考虑风险因素2、对关键路径没有进行有效的控制3、没有及时发现偏差并采取合理的措施4、项目经理的执行力差为风险因素预留储备时间，高度关注关键活动，出现问题，要分析原因并及时采取应对措施•项目管理计划•项目章程•事业环境因素•组织过程资产输入•专家判断•分析技术•会议工具•成本管理计划输出四、项目成本管理4.1、规划成本管理作用：规划如何实施项目成本管理。26•成本管理计划•人力资源管理计划•范围基准•项目进度计划•风险登记册•事业环境因素•组织过程资产输入•专家判断•类比估算•参数估算•自下而上估算•三点估算•储备分析•质量成本•项目管理软件•卖方投标分析•群体决策技术工具•活动成本估算•估算依据•项目文件更新输出四、项目成本管理4.2、估算成本作用：确定完成工作所需要付出的代价。27•成本管理计划•范围基准•项目进度计划•风险登记册•活动成本估算•估算依据•资源日历•协议•组织过程资产输入•成本汇总•储备分析•专家判断•历史关系•资源限制平衡工具•成本基准•项目资金需求•项目文件更新输出四、项目成本管理4.3、制定预算作用：批准完成工作所需要付出的代价。28•项目管理计划•项目资金需求•工作绩效数据•组织过程资产输入•挣值管理•预测•完工尚需绩效指数•绩效审查•项目管理软件•储备分析工具•工作绩效信息•成本预测•变更请求•项目管理计划更新•项目文件更新•组织过程资产更新输出四、项目成本管理4.4、控制成本作用：让费用在可控之内。29成本管理缺乏可行的成本管理计划，或有计划但未执行项目管理无章可循，随意性大制订切实可行的成本管理计划估算不准成本估算值过高或过低1、经验不足，过于乐观或悲观2、WBS分解不够细3、估算方法使用不当4、没有考虑间接成本的影响准备一份足够细致的WBS，灵活使用各种估算方法，特别是用专家