精益六西格玛工具学习

何谓6σ六西格玛五步法精要六西格玛五步法之工具应用六西格玛方法论共括2教学大纲教学大纲何谓6σ六西格玛五步法精要六西格玛五步法之工具应用3客户为什么要选择你？4仅解决1个问题：客户为什么选择你？故障率最低速度最快投诉最少最省心最便捷……以客户为中心更高利润更省成本更好维护更少差错更少人力……实现组织价值六西格玛价值观有预见的积极管理追求完美，容忍失败基于数据和事实的管理无边界合作聚焦于过程改进以客户为中心追求“0”缺陷六西格玛管理:变革的管理，持续改进，最终达到顾客满意的高品质5教学大纲何谓6σ六西格玛五步法精要六西格玛五步法之工具应用六西格玛方法论共括6小结71.定义准确3.利用工具辅助明确改善的方向4.建立项目团队和立项表“客户”“问题”-Y2.定义准确1.测量什么？2.现在的测量方法？可靠性？3.设计测量计划4.找到所有的影响原因-Y=f(x1,x2…)5.按重要程度排序，锁定重点关注的原因1.这些工作真的有助我们达到目标？2.解决那些“X”更具价值？1.确定改善的顺序，找到改善办法2.不断验证，确定措施有效1.怎样让大家都会2.怎样让大家都用3.怎样让大家出效果我们搞定它了吗？DCIY=f(X)Y’=f(x1’,x2’…)教学大纲何谓6σ六西格玛五步法精要六西格玛五步法之工具应用六西格玛方法论共括8常用工具举例9D（定义）M（测量）A(分析)I(改善)C（控制）•头脑风暴•SDCA分析•亲和图•因果图•VOC\VOB•SIPOC•平衡记分卡•力场图•帕累托图•SMART•排列图•劣质成本分析•因果图•PDCA分析•水平对比法•过程流程图•直方图•测量系统分析•趋势图•失效模式分析•检查表•过程能力指数•抽样计划•快赢措施•头脑风暴•抽样计划•因果图•假设检验•PDSA•多变量图•审核•相关分析•回归分析•水平对比法•方差分析•5S法•试验设计•试验设计•测量系统分析•质量功能展开•过程分析•正交试验•响应曲面法•EVOP•失效模式分析•5S•防错•控制图•统计过程控制•防错•过程能力指数•PDCA•标准操作程度•过程文件控制•标准化作业流程6工具应用不是固定的，应依据各阶段的需求灵活应用问题Questions•这么多工具，都有用吗？•我又不是学统计的，怎么做？•工具用到项目上，数据却不是想要的结果，怎么办？业务或流程中是否存在问题？最主要的问题是什么？用什么指标来衡量这个问题？D定义M测量A分析I改进C控制21345确定需要解决的问题界定项目范围步骤得到的结果解决什么问题？VOC、VOP、VOB声音分析DMAIC详解——D找到问题（Y）10D1、识别问题、找到缺陷D2、聚焦关键问题D3、衡量指标D4、预期财务效果及其影响头脑风暴……5Why分析宏观流程图树状图亲和图•问题应以客户为中心客户的关键业务的关键•显著的原因11常用工具介绍——在什么范围内解决问题（SIPOC宏观流程图）每个输入的供应者是？流程需要的输入是？流程是？流程对输入的要求流程输出是？每个输出的客户是？客户对输出的要求供应商输入流程输出客户1234567客户驱动从流程图开始决定流程的起点与終点从宏观的角度,将主要活动限定在3-7个方块用动词表述主要活动的本质124决定主要的输出输出包括产品、服务、决策资讯立足于端到端流程，确定谁将会最终接受这些输出对于输出的要求，包括明示的、潜在的57决定哪些是流程所需的主要原料、资讯、产品决定什么对流程而言必不可缺少决定什么在转换过程中被消耗决定谁将提供这些输入对于输入的要求，清晰、明确SIPOC宏观流程图绘制步骤：63常用工具介绍——需要解决什么问题？（VOB、VOC、VOP）12公司绩效指标集团绩效指标部门绩效指标XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX项目改善指标XXXXXXXXXXXXXXXXXX本项目与部门关键绩效指标和公司关键绩效指标密切相关。对部门绩效指标或公司绩效指标的贡献度分别是?%和?%VOB战略的声音—从企业最高层制定的愿景目标，分解出各个二级单位的业绩目标，再依次逐级分解得到各单位或个人的业绩目标。力争2年内实现海外上市。销售收入达到**亿元。成为全球领先的**公司2014年，通过推进持续改进活动，**企业生产成本要求降低0.5%这个电视遥控器应该使用方便。我不能摸到电视后面所有的连接器。希望了解遥控器。希望能够在电视前面就能摸到后面的连接器。每个功能都应该不需要操作手册就可以理解。可以在1秒钟内从电视前端摸索到连接器。我希望与理赔服务人员谈话，不要等待。希望尽快与理赔人谈话知道赔付结果理赔人应该在接报案1分钟内联系客户，预约理赔时间，3天内得出赔付结论企财险产品利润太低？赔付成本过高销售价格过低COR98%产品定价……客户说：实际他是想要：我们应该做到：VOC客户的声音—从客户角度出发，将客户声音转换成项目指标。VOP流程的声音—找到存在问题的流程。1st范围2nd范围？为什么？为什么？为什么？当你不再继续问“为什么？”时，你可能已经发现了停止点。高水平问题我不知道责任险差错率高责任险医疗案件的理算环节差错率高责任险医疗案件理算环节，超过8种计算规则，需人工判断操作常用工具介绍——“亲和图”可将声音归纳整理，使问题清晰13把大量收集到的事实、意见等语言资料，按相互亲和性(相近性)归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。注：蓝色部分表示VOC；灰色部分表示VOB快递人员没有按约定时间送保单不知道如何查询已购买保单的信息门店批改等待时间太长保障条款的介绍不清晰，难懂是否可开设违章提醒与咨询通道没有人提醒我续保给我的保单不要错了提升承保时效希望对好客户的保费更便宜点其他公司报价比平安低快递人员送错单应用新科技提升承保效率出差外地时无法取单保单批改只能去门店办理，很不方便发送一些汽车保养、天气变化、道路情况等方面的短信提供年检提醒服务把控好承保定价的风险VOBVOC平安投保的资料比其他公司多，是否可以简化？录入车架号、身份证号等长字段容易出错保单批改时要提供的材料很多找到真正的承保风险跟你接触一次就可以搞定投保购买你们多个产品可以一次搞定保险责任要通俗一次接触完成承保多产品一次完成承保及时提醒续保随时随地办理承保或批改简化资料便捷查询保单信息便捷录入差错率低准确配送品质承保时效快多产品快速承保时效VOBVOC14常用工具介绍——“CTQ树图”可将客户需求转化为项目指标①识别客户②识别客户需求③识别第一层客户需求④逐层细化到适当的层次⑤确认这些要求，以确保CTQ树图反映客户需求⑥将客户需求翻译为可量化的指标举例步骤：难点CTQ树图：将关键客户要求层层展开，转化为可量化的项目输出指标客户描述驱动器客户需求输出指标规格员工绩效管理可靠的数据优化的效率规则系统化：绩效管理的关键规则能够植入系统，确保得到有效执行,规则系统化率=95%数据系统化：各环节绩效数据（从作业数据到绩效结论）实现系统无缝对接，不能人为随意调整，数据人为调整率=76PPM透明的信息员工绩效管理的各类规则、制度、绩效过程数据及结论透明、公开，便于查询及目标管理信息可查询率=99.5%作业产能、品质、特殊工时数据统计能够在24小时内实现绩效数据统计24小时实现率=95%从VOC解释CTQ的例子VOC“不喜欢回答这种占的时间太长容易读，容易回答的完成咨询时间是咨询”形式5分钟以内.“不能理解专门用语”不确实容易读，容易99%顾客只读说明书一次理解就能理解“希望设备不要出经常出故障设备稼动性设备的稼动率是99.9%故障”“设备没有按时动作“设置时间太长设置快有心要设置在4小时内完成主要IssueCCRCTQ顾客的心情调查解释根据顾客要求事项挖掘潜在的Project功能性不考虑行业之间的差别激进的改革目标竞争性同行业的领先者相同操作流程的优秀企业内部本企业内部不同业务单元、不同部门之间的交流为什么使用标杆法？•建立可行的目标•紧迫感•鼓励创造性的思维•对本行业有个更好的了解标杆法：既可以比较行业内的企业也可以比较行业外的企业，通过比较找出自身的不足，和他人的优势；标杆法分三类：还有一种是以本单位历史较高水平为改进目标。16常用工具介绍——确定项目目标（标杆法）客户要求转化为以CTQD定义阶段实践的方法17收集客户要求（VOC、亲和图）确定项目目标确定项目范围组建团队定义项目D定义M测量A分析I改进C控制21345DMAIC详解——定义问题的常见误区18范围太广自我中心经验主义埋头干活成员单一只看自身工作范围内需要做什么，没有关注客户要的是什么?凭感觉预设立场，没有用数据说话。因为时间紧迫，直接开始干活。没有花时间静心想清楚问题和方向，须知磨刀不误砍柴工！项目成员都来自同一个部门，思维固化范围太广，问题不够聚焦：D定义M测量A分析I改进C控制21345找到若干原因关键问题数据可靠吗？影响关键问题的所有原因有哪些？哪些是主要因素？其中哪些原因可以快赢解决？步骤得到的结果解决什么问题？DMAIC详解——M找到若干原因（X）19寻找解决问题的方向鱼骨图过程流程图FMEAC&E帕累托图……MSAM5、测量系统分析，验证数据可靠M6、找到所有原因M7、确定主要影响因素M8、可以简单解决的，快赢解决！头脑风暴20常用工具介绍——测量系统分析（测量者、测量对象、测量方法）一般而言，总偏差=测量偏差X测量系统偏差（可靠性）测量系统分析：1.评估测量仪器；2.将两种不同的测量方法进行比较；3.对可能存在问题的测量方法进行评估；4.确定并解决测量系统误差问题；误区要清醒：测量值通常不是绝对的,它是测量流程的结果,与其他流程一样也具有散布;因此,在测量系统得到验证之前,在项目中应把它作为一个重要的X变量来考虑;所选样本要能很好地代表工程要以工程内平时做检查工作的作业者为评价对象作业者在测量过程中不准知道样本属性的信息一般选出2-3名作业者一般选择10个样本为被测对象每个作业者通常对每个样本反复测量2-3次随机抽样是非常重要的。理想的测量系统是测量时能够反映出“真值”。收据收集原则：21常用工具介绍——寻找关键原因（帕累托图）帕累托图（20/80原则）：一般而言，80%的问题是由20%的因素造成的。帕累托图，提供了我们在没法面面俱到的状况下，抓住关键的方法。而是否关键又不是靠直觉判断来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。步骤：1.分门别类收集数据2.统计各个类别出现的频率/次数3.纵轴代表频率，横轴代表导致问题发生的因素，按频率递减的顺序绘制直方图4.计算每个排序因素的累计百分比值，描曲线。5.分析数据，找出主要原因好处：1.抓主要矛盾；2.事半功倍；3.形象直观。关键原因结论：对车物理算核赔各流程耗时运用Pareto图分析，得出案件信息审核及综合理算环节耗时最高，分别为118s和42s,占车物审核流程总时长的91%常用工具介绍——细部流程的分析原因（流程图）宏观流程图过程流程图操作流程图步骤1步骤2查勘步骤4步骤1损失核定步骤3判断步骤1打开价格库页面步骤3步骤4层层挖掘1.调查每个菱形符号2.调查每个循环3.调查每项活动符号4.调查每个文件或数据库符号寻求潜在原因22问题在流程中产生，应该回归到流程寻找原因原因挖掘要有端到端视角，并自上而下层层深入23常用工具介绍——系统性的分析原因（鱼骨图）寻找原因的范围：5M1E（适用于制造业）：人力，机器，材料，方法，测量、环境4P（适用于服务业）：人员，政策，过程，地点政策人员过程地点？原因下一层原因问题鱼骨图：一种有系统地确认所有可能对问题（结果）起作用的潜在原因分析方法；用于设想产生问题的原因，聚类,展开、逐一识别、判断，最终找出问题的主要根本原因。方法：团队活动头脑风暴全员参与员工流失率高人现在在公司上班的员工普遍不能吃苦部分管理人员不具备岗位资格要求机机器经常故障，影响