问题分析与解决(8D手法)

问题分析与解决制作人：任收锋2014.11.28问题的定义解决问题的十大步骤8D问题的定义思考：什么是问题？问题的定义应有的情况希望的状态期待的结果想要达到的程度已经做到的程度实际的情况目前的状态未料到的结果问题差距目标现状问题＝目标与现状的差距问题的定义2种“问题”问题的定义现状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创造出来的差距问题的分类1.已发生的问题：某地突发洪水，目标就是：降低损失、避免扩大、尽快恢复正常2.探索型问题：怀疑有问题，因此要计划展开探索，强化改善方法，以避免未来的机会损失。3.预测型问题：属于创造问题、前瞻问题、预测问题问题的定义问题发展三个阶段问题的定义危机期-属于现象，需紧急处置成熟期-属于潜在，需治标对策蕴酿期-属于隐忧，需永久对策问题意识▼问题在哪里“切入点”进行思考分析☆公司资源⇒人、物品、资金、信息☆产品生产⇒QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期）☆生产现场⇒4M1E（Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法、Environment环境）☆市场销售⇒4P（Product：产品、Price：价格、Promotion：促销、Place：渠道）问题的定义问题的定义问题意识2经常自问自答“为了什么”3当事者意识1客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。通常，后道工序也被看作是“客户”。4可视化不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自问：“真正目的是什么？”只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”,“我一定要做到”。将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。问题的定义问题意识5依据现场和事实进行判断7速度·时机6彻底的思考和执行抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。问题的定义问题意识8诚实·正直（实事求是）9实现彻底的沟通10全员参与如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。问题的定义问题意识问题的定义问题分析1.为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。机器停止了运转：问五个为什么？2.为什么会超负荷？轴承润滑不够。3.为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分。4.为什么润滑油机工作不充分？润滑油机的轴承坏了，在不断地响，无法正常工作。5.为什么轴承磨坏了？没有过滤器，碎金属进去了。如果不问5次为什么，很可能只是更换保险或轴承，了事。但没有从根本上解决问题如果不装上过滤器，问题将再次出现。问题的定义解决问题的思路、原则与方法紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中问题发生的外部环境。解决问题的三个层次措施问题的定义消灭工作中常见的“三胡”现象胡弄：有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；胡干：没有标准地干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；胡说：未经调查研究，想当然认为应当这样；没有通过试套，想当然地认为一定能够可行。解决问题的十大步骤一.问题发生,发现•问题可分为已发生的和潜在的–立即区分管理–波及范围确认–了解何时何地发生–了解是何机型,那个SKU,何时出货,出货国别二.把握现状•三现主义(现场,现物,现象)解决问题的十大步骤三.问题分析,解析•产生问题的过程•Processmapping四.寻找原因•鱼骨图真因分析–原因需要确实正确–原因找的越多越好–做到多问几个为什么解决问题的十大步骤五.寻找对策•根据原因寻找对策六.对策评估•所下的对策需要进行可行性评估–对策能不能解决该问题–对策的时间性,局限性–何时实施对策–Shortterm是什么?–Longterm是什么?–防止再发生解决问题的十大步骤七.实施对策•5W进行提问(重点在:谁什么时候去做什么事情?)–何时实施,谁实施,何处…–实施对策时区分管理如何–实施方法如何八.实施的有效性•效果确认–解决问题彻底否–是否有立竿见影的效果–是否有副作用九.标准化•建立标准化–明确作业规定—资料化–永久贯彻实施十.残留问题•处理残留问题总结经验–记录统计–Lessonlearning解决问题的十大步骤解决问题的十大步骤有效的对策与无效的对策序号无效的对策有效的对策1加强员工质量意识不合格品与合格品摆放实物并标识，进行对比。2罚款50元，通报批评制作工装夹具，防止放反3螺丝松脱，上紧螺丝使用紧固力矩调整为100N4教育员工，认真码放，限制乱摆放高度（限高1.5m）5通知下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序从③调至⑥）6拿取小心，发现异常马上报告制定一标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法改善的基本思想（1）抛弃固有观念；（2）不说不行的理由，寻找可行的方法；（3）能做的先做，不要等到万事俱备；（4）发现错误，立即纠正；（5）改善，不花钱也可以做到；（6）多问几个为什么，寻找真正原因；（7）发挥众人智慧，团队作战；（8）实际去做，而非夸夸其谈；（9）没有“想法”就是没有“能力”；（10）改善永无止境。解决问题的十大步骤8D何谓8D8D：所谓8D(eightdisciplines),方法又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决.1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法.8D何谓8D此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。8D8D精神面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题.面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题.8D8D的步骤了解问题1、成立小组2.清楚描述问题3.执行和确认围堵措施识别可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识别可能的解决方案5、确定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、避免再发生8、恭贺小组8D8D使用中的品质工具直方圖Histogram特性要因圖柏拉圖ParetoDiagram查檢表CheckSheet圖表Graph散佈圖(ScatterDiagram)層別(Stratification)•DATA的分布•Characteristic/Cause-and-Effect/FishboneDiagram•找問题/原因偏重的項目和其程度→为了最大化改善效果•两變數間之相關性•按照DATA的特性要因分曾別幾個部份相對频度區間YManMachineMaterialMethod◆◆◆◆◆◆◆◆◆Data100%80%ⓐⓑⓒⓓABCD正正正◆◆◆◆◆◆◆◆◆...............................•層別找差異•查檢蒐數据•魚骨追真因•柏拉抓重點•直方看分布•散佈尋相關•管制現異常QC7手法應用五字心法