在河北港集团谈集团战略与集团管控

1与管理者们谈谈集团战略与集团管控白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略与管控专家国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多家央企战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务白万纲博士3华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验制造业集团国有东风汽车集团中国铝业集团中集集团新兴铸管集团中航一集团中国南车集团奇瑞汽车维柴集团东方锅炉集团四川长虹集团青岛啤酒一拖集团杭汽轮集团民营浙江金田集团重庆力帆集团上海紫江集团福建银鹭集团江苏江南线缆四川宏华集团巨石集团中捷集团舜宇集团建设-房产集团国有中铁工程总公司中国水电建设集团中国核工业建设集团中国房地产开发集团天津保税区控股北京城建集团华融投资集团金融街控股华远地产上海建工集团深圳华侨城北京住总集团上海市政设计总院民营广厦控股绿地集团金地集团清华科技园控股太平洋建设中天建设集团浙江南都集团莱茵达集团华庭集团化工-医药集团国有中化集团中国昊华化工中国医药集团中国国药集团中国盐业总公司仪征化纤烟台万华金环化纤北京医药集团双鹤药业北京同仁堂金象药业民营扬子江药业集团荣盛化纤东盛集团上海健特生物海正药业华海药业江苏飞翔化工厦门翔鹭化纤马应龙药业重工-综合性集团国有中国石油集团国家开发投资公司宝钢集团华润集团中粮集团五矿集团中国电力投资集团中船重工集团中国神华集团中国国电集团三峡开发总公司中国航天科技中国诚通控股中国电子科技集团民营复星集团沙钢集团荣程钢铁华立集团山东力诺集团盾安集团浙江龙盛控股服务-金融控股集团国有中国移动通信集团中国工商银行中国国航集团中国邮政集团中国国旅集团招商局集团首都机场集团长城资产管理公司上海文广集团广州地铁首创集团江苏国信集团河北建投集团浙江铁投集团湘投控股民营永达汽车集团开元旅业新华锦集团永乐家电宏图三胞集团商源集团4交流目录一，科学发展观下的思考---当前的发展及思考二，集团战略----集团发展路径与产业协同的系统性设计三，集团化建设与管控体系设计-在体制和机制束缚下淌出一条路来四，管控体系运作---混而不乱的有序高效运作6一，科学发展观下的思考---当前的政府和企业的发展及思考7一，科学发展观带来的轨迹巨变发展模式?国家科学发展观认识与思考？•过河论•小中央大地方•沿海拉动地方，企业科学发展观•科学宏观调控•大中央大部制•内生产业发展•从国退民进到国进民退•从市场机制驱动到基础设施与平台驱动•从竞争驱动到产业布局调控驱动8二，企业的战略空间的拓展•对多元化，专业化问题的深入思考•对资本运作的再认识•对产业组合的再设计•对集团能力建设的再认识•对总部建设的再认识9经济联合体的六种形态卡特尔(cartel)辛迪加(syndicate)托拉斯(trust)联盟League康采恩,财团(Konzern)集团(holding)横向和纵向集团1，集团的前世与今生ACDFEBA•B•D•E•F•G•H•C10，集团核心概念•跨层次•多法人•集团经济•集团损耗•计划与市场11，景气时集团是一个机会吸纳框架结构互不干扰找机会资源共享谋发展多种体制求复合机制差异纳人才12，低谷时，集团可以分散突围，对冲各自找出路互相不羁绊13，低谷时，集团是也可以构筑互补架构协同求效益互补互支撑投资组合化管理能力化这是我们探讨的重点14三，强化集团控制力是我们抗击风险和做强的根本产业布局、结构调整精简机构、控制层次全面预算与绩效考核全面风险管理主业战略、资源整合治理结构，董事会制度强化内控体系打造核心竞争力加强集团控制力建设15二，集团战略----集团发展路径与产业协同的系统性设计16一，集团战略不同于普通的公司战略战略---达成目的的一套计划体系公司战略---企业取得行业地位，财务目标的一套计划体系集团战略---集团企业为引领子公司共同努力而制定的一套计划体系框架。17二，集团战略在操作中•集团战略，并不是各子公司战略的加总。•集团战略是总部和子公司共同制定的总体方案•不能用单体公司的战略规划手法来规划集团战略•总部不是机关，也需要一个战略•集团战略管理的核心就是集团管控18集团战略体系由集团整体战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成各子单元层面业务战略三，关于集团战略体系总部层面战略集团整体战略提出集团目标和远景总部组织战略商业模式产品价值链区域核心能力???增长阶梯发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略总部能力建设战略集团能力建设战略业务实施+协同统筹实施整体设计基础设施运作平台19四，集团整体战略发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略集团层面战略集团能力建设战略超越所有产业组合的，更高层面的规律和路径整体层面的资本的运动，转化各个产业之间的价值链，财务特性，发展特性的整体设计横向战略是战略性对产业、公司、产品及服务层面整合集团整体，总部层面，子公司层面各自的能力的建设与管理20，探索集团发展模式---寻找发展的本质和规律•宏观经济运行规律•产业运作规律•企业成长的规律•集团发展与运作的规律•组织与个人学习的规律•变革管理的规律21，资本运作战略•子公司运作产品，母公司运作的产品就是子公司•母公司的核心责任是资本的获得，资本与资产的转化，资产的运作，资本的运作•集团投资组合化（战略性，战术性，财务性投资，理财）•集团在产业周期低谷中获得资产，在高峰时释放资产获得资本，在其他时间放大资本，高效运作资产22，集团产业组合战略1，产业特性的组合2，地理分布上的组合3，时间维度上的组合4，风险上的组合23，横向战略－－各个产业之间的深度组合横向战略是战略性对产业、公司、产品及服务层面整合•基于复合型商业模式的横向战略•基于资本放大的横向战略•基于管控体系输出的横向战略•基于新型组织方式的横向战略•基于非股权关联组织管控的横向战略•以及支撑横向战略的基础设施(如IT治理)24集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。而此能力是由母公司和板块共同形成的并购与整合能力客户发展与客户管理风险控制能力投资管理能力贸易网络与信息管理供应商管理资本运作能力企业管理能力•并购对象选择•谈判与交易安排•并购后整合•组织管理体系建设••日常运作管理•风险规避与风险控制•供应商档案集中管理•供应商控制•渠道扩张与客户发展•客户档案集中管理•增殖服务提供•贸易信息集中管理•行业信息集中管理•投资谈判•股权设计•企业控制•投资组合安排•融资能力•股市运作•产权交易5，集团需主动，超前，整体设计，发展这些能力25总部层面战略落实集团战略中很多务虚和平台性，动态调控性的要素提出集团目标和远景总部组织战略各子单元层面业务战略商业模式产品价值链区域核心能力???增长阶梯五，总部层面战略发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略总部能力建设战略总部层面战略集团层面战略集团能力建设26总部层面战略落实集团战略中很多务虚和平台性，动态调控性的要素提出集团目标和远景总部组织战略各子单元层面业务战略商业模式产品价值链区域核心能力???增长阶梯六，子单元层面战略发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略总部能力建设战略总部层面战略集团层面战略集团能力建设27三，集团化建设与管控体系设计---在体制和机制束缚下趟出一条路来28一，集团管控常见的问题1，治理认识僵化，使得治理虚化，法理管理无力2，集团无战略，沦为出资人3，集团只是资产纽带，而非治理+控制+宏观管理4，总部精简化，机关化，文职化，5，跨层次兼任,总部综合部门被架空6，总部中央服务差，业务不增值7，事中控制多,事前事后控制少8，业绩管理弱,效益提升现瓶颈29二、集团化建设总部子集团运营单元子集团运营单元运营单元运营单元如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何形成一套可复制的管控模式如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能如何对下面的子公司进行管控项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性投资中心－－主业＋大投行利润中心－－行业整合中心成本中心－－有竞争力的产品或服务的提供者（优异中心）30，管控认识误区---所谓的集分权界面分权界面?集团总部子集团下属公司战略规划/业务决策财务管理主要职能组织层面制定各事业部的业务发展规划本事业部资源的规划和获取制定和推进事业部投资计划负责本事业部市场拓展细化和协调落实本公司预算编制执行财务规范和及时对各类业务入帐监控各业务部门的预算执行过程承担企业现金/银行的出纳操作职能,编制现金流预测进行本事业部财务分析制定事业部预算并分解,审批下达下属公司预算,严格监控资本性预算的执行,定期考核经营性预算的执行情况参照集团的资金管理大纲,协调事业部内资金管理,指导本事业部日常现金的头寸关,监控下属企业银行开户,大额付款审批,执行投融资计划本事业部专业成本核算和税务指导和支持提出本公司的投资需求投资项目的实施制定公司的整体战略规划协调平衡各事业部的发展规划进行项目投资决策和风险评估集团范围内资源的规划和统一调配管理投资者关系/法律/税务/审计/公关集团层面财务制度制定和财务分析制定公司整体预算,审核下达事业部预算对公司资金进行总体监控,尽量提供平台,集中优化集团资金的配置制定资金管理运作的大纲和规范程序集团范围内各运作层次的审计监察工作融资决策31，集分权界面的问题•集分权是行政意识•当且仅当在计划经济下的全资国企集团内适用•本质上是一种人治而非法治•严重藐视现代企业制度•使得子公司受托责任不完整•使得母公司深深介入子公司运作•而且假设母公司永远能搞定子公司的决策32所谓管控模式战略管控型操作管控型财务管控型•这三种所谓管控模式,只是一个大原则并不是一个管理具有操作意义体系更不是以进行输出的制度体系3，管控认识误区---所谓三种管控模式33三,母公司对子公司的特殊出资人管理行政式管理•集分权•插手的•干预的内控•通过制度设计，约束子公司运行空间软性管理•基于控制力的宏观管理治理•法理权利•保护出资人利益信任代理人•信任人•激励人34ht