某公司企业文化诊断报告(ppt-94页)

南青集装箱班轮公司企业文化诊断报告机密项目进程•项目启动•资料搜集•内部访谈•问卷设计第1-7天第8－14天第15-21天第22-28天第29-35天21/2-27/228/2-6/37/3-13/314/3-20/321/3-27/3•资料搜集整理•调查问卷发放、回收、录入、分析•火星小组研讨•二次访谈•中转站调研•外部访谈•文化诊断•文化诊断•文化大纲思路设计•火星小组研讨•文化纲领撰写•与高层领导交流•文化纲领撰写、修改、汇报•确定下阶段计划内部访谈阶段调查问卷阶段文化诊断阶段文化设计阶段文化汇报阶段•高层领导访谈7人次；•中基层管理者访谈18人次；•办事处访谈12人次；•普通员工访谈11人次；•成果：合计访谈48人次•发放问卷227份；•回收问卷187份；•作废问卷2份；•火星小组研讨1次；•成果：《南青公司企业文化调查问卷分析报告》•二次访谈1人次；•中转站调研1次；•客户、合作伙伴访谈3次；•成果：《南青公司企业文化诊断报告》•火星小组研讨1次；•成果：《南青公司企业文化设计报告》•高层领导交流4次；•成果：《南青公司企业文化大纲》导读文化概述文化现况文化成因文化塑造文化内涵文化作用优秀文化企业文化要回答三个关键问题做什么样的企业文化？文化的来源文化的定义；文化的分层；文化是组织的空气；文化是管理的有效保障和有机环境；文化与制度相比的优势；文化有利于分权；文化对内平衡差异，对外统一形象；优秀企业文化共性；优秀文化的价值取向；优秀企业积极适应市场，以把握机遇；优秀企业家是造钟人；企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研究七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化“企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼•阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风；技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标；前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现代管理与文化管理结合的全新管理阶段经验管理科学管理文化管理个人经验直觉指挥理性管理严格的规章制度严厉的监督过分重奖重罚理性与非理性管理有机结合以人为本共同价值观工业经济手工业经济工业经济知识经济现代管理理性管理运用科学决策关注人的情感需求工具人经济人社会人主人18世纪后期－19世纪末19世纪末－20世纪40年代二战后－20世纪80年代20世纪80年代以来企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团体经验的学得产物社会文化企业行为企业文化国外学者文化观点企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。——美国麻省理工学院教授爱德加•沙因资料来源：北大纵横数据库北大纵横文化观点企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成为员工思想、行为的依据。国内学者文化观点所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。——清华大学教授魏杰企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、行为层、物质层，其改变程度由难至易制度层行为层物质层物质文化:生产产品、提供服务工作环境、企业建筑企业标识、报纸刊物企业广告、企业画册行为文化:企业家行为群体行为模范人物行为制度文化:企业领导体制企业组织结构企业管理制度精神文化:企业使命企业愿景核心价值观难易改变精神层导读文化概述文化现况文化成因文化塑造文化内涵文化作用优秀文化对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用导向作用企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来凝聚作用企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，从而增强对集体的认同感和归属感激励作用在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺约束作用公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束美化作用优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足协调作用协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢”从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障和有机环境企业文化是制定战略决策的一种重要前提条件；同时，决策方法和程序也要适应企业文化优良的企业文化可以提高管理的艺术性，达到事半功倍的效果企业文化是决定组织结构是否合理、能否有效运行的一个重要因素；组织变革首先应考虑企业自身文化的变革对于员工管理的一个重要方面是使员工接受、认同企业中共同遵守的价值观管理保障决策制定决策实施组织管理人力资源管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文化引导人超越标准东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力，让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。制度管理文化管理监督与控制作为推动力自觉与自律作为牵引力渐进式管理跳跃式管理软性引导硬性约束标准线死亡线长青线长青线：高于同行业平均水准标准线：同行业平均水准死亡线：低于同行业平均水准求同存异共文化，分权分利不分心——文化管理有助于授权企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共识，没有将个人目标与企业目标合为一体企业做大后，如果老总什么都管，就会影响效率，也不利于调动大家的积极性，应适当分权。但现在许多企业不是老总不想分权，而是分权前得有两个前提条件：第一，制度必须跟得上，没有制度的约束将会导致权力的腐败；第二，员工必须认同企业文化，唯有认同企业愿景、使命和价值观，才能把企业利益和自己的利益有机的结合起来，否则，分权就全是“黑洞”北京一家拥有二十几亿资产的企业，36个分公司经理全跟老总单线联系，老总管不过来，最后要分权。可一分权，36个分公司经理有35个贪污100万元以上，就因为彼此之间没有文化上的认同，一分权就分心，形成“诸侯”老总：为什么我不分权？某企业分权例子企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象”作用企业文化管理作风与哲学薪资福利制度对内平衡企业文化产品认识人际沟通对外统一企业正式的政策与每位员工的想法和态度会有差异外界从媒介对企业的认识与从人际和产品获得的认识的差异导读文化概述文化现况文化成因文化塑造文化内涵文化作用优秀文化纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质；优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的；优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物；优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法；优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围；优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就；即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观，公司因此而长寿；优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向默克医药公司我们总是记住，药是为患者生产的，药是为人生产的，不是为利润，但利润总会如期而来。我们对这一点记得越牢，利润就越大。索尼公司建立一个工作场所，使工程师们能够感受到技术革新的乐趣，不忘他们的社会使命，按照自己的意愿工作。…为重建日本国和促使民族文化而奋斗。…使所有人都能为一种坚定的集体主义精神而团结到一起,…那么这个公司一定能迎来无限乐趣，创造无限利润。惠普公司一批人走到一起来，并以我们所说的公司形式存在，以便能集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业…潜藏在利润背后的动力实际是总要做一点事情的欲望。…惠普公司存在的目的是向公众提供某种独特的、有目的东西，从而为社会做出贡献。利润是我们追求社会贡献目标的工具——乔治.默克默克医药创始人·1950年——井深大索尼创始人·1946年——戴维.帕卡德惠普创始人·1960年优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备以把握机遇我们公司确实“撞”上了一些新产品，但永远不要忘记，只要你想前进，就只能去“撞”。——3M公司失败是我们最重要的产品大事往往从小事发展而来，但因为你无法预知哪些小事会变成大事，所以你就必须尝试去做大量小事，并给员工以他们尝试所需要的自由空间。适应性强的目光远大的公司进行大量试验，抓住机遇，保留那些起作用的结果，而不是执行经济天才制定的战略计划。详细的计划通常会失效，因为环境一直在变化，通用电气的韦尔声强调一种有计划的碰运气的战略思想。——柯林斯/波拉斯·1994年——阿里.德赫斯·1997年——强生公司而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时的人对成功公司的审视,我们不得不得不改变看法，不再认为公司是推销产品的工具，而开始认为产品是推销公司的工具。通用电气第一任总裁科芬没有发明任何产品，然而重要的是他创建了通用电气实验室——美国第一座工业研究实验室。同时代的发明交流电系统的西屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造了一座永远报时的钟。——柯林斯/波拉斯·1994年惠普的两位创始人很快就完成了从设计产品到设计公司——设计有利于产生伟大工程作品环境的转变。一位采访者在1973年写到：惠普公司董事长靠谋略创建公司，靠机缘创造计算器。——柯林斯/波拉斯·1994年我在公司的角色，第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。——张瑞敏·1999年导读文化概述文化现况文化成