杭州医用高分子峰会上讲授的产品战略管理与新产品策划

产品战略管理与新产品策划河南驼人集团董事长王国胜2019/8/23北京化工大学研究生导师12016年3月于杭州医用高分子峰会12目录2019/8/23三.新产品策划四.中国医学博物馆32一.产品战略二.需求管理2019/8/231.1企业开办，盘古开天地•一个想法•一个专利•一个市场上销售很好的产品•一个合作信息•.......创业开始，就走上了一条吃苦的“不归路”。31-1/202019/8/234生产兼开发2销售3销售6研发部门5销售8市场管理9需求来源10产品策划7销售4生产1-2/201.2企业发展一般路线2019/8/2351、老板驱动；2、资金驱动；3、部门驱动；4、技术驱动。1.3常见发展误区1-3/202019/8/236•我们将用以下框架确定公司的战略方向主要战略实施计划战略目标价值观宗旨/使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排企业经营理念衡量战略实施绩效1.4现代企业发展模型1-4/202019/8/237注释：使命、远景和战略的区别公司为什么存在？•为组织内所有决策提供前提•描述一个持久的事实•可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）•为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？•指导战略和组织的发展•描述一个鼓舞人心的事实•可以在一个特定时期内实现•主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划•列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值•描述公司战略选择的“价值方案”•随市场分析、消费者经验、试验而不断改善•最好严格限制在内部使用使命远景战略1-5/202019/8/23公司战略规划公司经营目标职能部门发展计划产品线路标规划分产品分系统目标产品业务计划职能部门工作计划市场渗透计划增加销量增加产品降低成本产品二级计划产品二级计划产品二级计划产品一级计划（产品开发、生产、销售、采购）81-6/202019/8/23计划缺口需要增加新产品，优先考虑现有产品线内增加新产品，还不够时拓展至其他产品线。91-7/202019/8/231.6企业发展与有限多元101-8/18一个领域内多元多个领域内多元2019/8/231.7哑铃型组织111-9/20研发销售生产2019/8/23研发市场成功需求解决方案产品开发新技术试验局样板点宣传引导策划市场推广市场销售研发总部销售总部预研总体技术项目组市场需求拉动PULL市场推动EnablePUSH客户121-10/201.8销售总部与研发总部之间的关系2019/8/23131.9市场总部的位置研发总部销售总部市场总部电子平台挤出平台产品线A产品线B产品线C产品线D。。。行业解决方案部。。。……高层营销品牌管理产品规划营销培训展览宣传市场营销部细分客户1细分客户2细分客户3细分客户4细分客户5……河南浙江……用户需求市场需求需求分析解决方案售前支持制造先进武器及时送上前方快速占领市场创新超越未来抓准现实做好准确规划，快速产出营造品牌，抢占先机控制成本，创造效益2019/8/23131-11/20122019/8/233141.10企业重要的三条链企业重要的三条链：供应链,产品链和技术链。需求管理客户产品规划产品开发小批量生产上市推广生命周期管理渠道销售生产采购1-12/202019/8/23产品平台产品平台产品平台技术平台技术平台产品平台技术平台技术平台核心技术核心技术核心技术核心技术核心技术核心技术公用技术专业技术技术中心公用技术技术中心技术中心技术中心技术中心技术中心数据库设计产品产品产品产品产品产品分系统1分系统2分系统3分系统4分系统5分系统7分系统8分系统9分系统10分系统11分系统12分系统N分系统6解决方案1解决方案2解决方案3解决方案4客户群1客户群2客户群3客户群4客户群5客户群N151-13/201.11瘦腰型模型2019/8/23专用技术321321321321321321产品系列核心技术1核心技术7核心技术8核心技术2核心技术6核心技术5核心技术4核心技术3产品与平台产品系列产品系列产品系列产品系列产品系列专用技术平台客户1客户2客户3产品平台1产品平台21.12竞争环境下最好的产品开发模式16161-14/202019/8/23171.13产品业务组合三层次：短期、中期、长期•利润•投资资本回报•现金流•销售收入•净现值•市场占有率•期权价值衡量标准•业务维持者•建立业务者•高瞻远瞩者员工•以财务方面为主•以里程碑为主•以行为／活动为主激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排•集中于业绩•营造创业环境•探索/特许的地位关键成功因素•已具备完整的能力基础•正通过购买或自己发展需要的能力•能力要求可能不十分清楚能力第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流1-15/202019/8/2318产品线是基于客户的分类。产品开发基于技术的分类，生产是基于制造工艺而分类的1.14产品线分类与组织架构1-16/20战略市场商务市场营销管理委员会A产品线B产品线C产品线需求管理与组织管理部产品策划部产品行销部品牌宣传部品牌宣传部活动策划部销售总部渠道部物流部招标部企业战略部1企业战略规划2对外合作3临床样板医院管理4品牌管理集团营业部2019/8/2319研究管理部中间试验部技术支援部研发与行销管理委员会预研部产品线管理办公室交换产品线其它产品线计划财经部知识产权部技术干部部电气事业部产品战略规划委员会复议/咨询提案访问研发管理办公室用服工程用户培训编辑出版营销管理委员会国内营销部国际营销部产品行销部生产产品线与资源线相对分离,突出产品线（以某公司为例）1-17/202019/8/23201.产品线角色和对公司的贡献2.产品线对客户的价值3.差异化能力－－相比竞争对手的优势4.利润模型和战略控制5.未来指示标（优先级）确保对每个要素的描述都使团队能清楚意识到产品线和它的愿望。1.15产品线定位:五个要素1-18/202019/8/231.16产品上市准备度评估（行销部）211-19/20预期实际状态最终确定的发布日期分发的发布信息营销宣传信息√规格书√客户汇报/、文字说明√销售资料√新闻发布，问答，要点宣传√网站√产品选择指南√产品/、产品线小册子√客户汇报/文字说明√关于……的分析白皮书√客户网站录像√活动经翻译的文档网站信息最终定价初始新闻发布完成ESP（如果适用）按进度执行营销计划按进度进行销售培训1.17产品管理体系的四四四模型市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合市场评估目标设定细分市场分析产品需求规格分析产品路标和产品任务书制定销售策略销售支持及培训研发与业务（市场及销售、服务等）的配合市场管理产品组合策略分析技术及技术平台（含核心技术开发）技术开发产品平台开发（V）产品任务书产品线业务计划产品路标规划概念开发验证发布项目启动计划决策系统初验产品发布计划概念评审产品销售PDT产品开发产品战略管理产品战略公司愿景及规划产品策略管理（注：含产品、平台、技术）ＩＰＭＴPMT项目管理/质量管理/绩效管理/成本管理TDT2019/8/23221-20/2012目录2019/8/23三.新产品策划四.中国医学博物馆323二.需求管理一.产品战略2019/8/23产品链需求管理产品策划产品概念产品设计产品开发产品验证产品上市推广产品生命周期管理24123456782.1产品链2-1/62019/8/2325市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求•功能需求•非功能需求标准约束硬件需求架构设计•可制造需求•可测试需求•可装配需求•工艺开发需求•法规需求2.2需求类别：需求工程贯穿产品开发全过程市场分析产品需求2-2/62019/8/23验证验证需求实现需求跟踪需求变更控制需求纳入业务计划/路标PDTCharterPCR开发需求新方案新产品/新版本加入正在开发产品收集收集价值需求外部需求内部需求确定外部来源客户行业分析友商展览杂志确定内部来源PDT总体组用服预研市场研发分析需求过滤解释过滤检视需求分析分类排序证实分配市场管理产品线路标规划PDT版本规划PDTPCR分析需求分发决策子流程概要活动项目范围市场需求管理5个步骤262.3市场需求管理2-3/62019/8/23试验局标秆（产品对比）会议客户顾问委员会客户简报（产品宣传反馈）客户满意度支持热线（和合作方建立）解决方案团队现场支持与客户高层交流决策支持中心（中基层客户信息收集决策）用服高层交流27客户需求收集方法2-4/62019/8/232.4客户需求种类（$APPEALS）282-5/62019/8/23需求验证是端到端需求管理流程中进行的活动，可以且应在产品开发的所有阶段中执行2.5需求验证与确认292-6/612目录2019/8/23三.新产品策划四.中国医学博物馆330二.需求管理一.产品战略2019/8/23产品链需求管理产品策划产品概念产品设计产品开发产品验证产品上市推广产品生命周期管理31123456783.1产品链3-1/182019/8/2332•产品线规划•产品策划•客户是谁？•用户是谁？•技术定位及与企业发展的关系3.2产品策划的几个单词•哪里有钱赚？（市场潜力）•赚谁的钱？（市场细分）•拿什么去赚钱？（产品定位）•为什么能赚钱？（满足客户需求/为客户创造价值/差异化）•如何实施？（产品策略/业务计划）3-2/182019/8/23财务分析组合分析客户需求分析制定业务策略/计划资源平衡产品路标市场分析客户要求市场需求产品需求333.3产品策划全过程3-3/182019/8/2334SSWWOOTT优势一个组织的综合能力、资产、技能等等，该组织已经在这些方面达到了较高的水平劣势一个组织的综合能力、资产、技能等等比竞争对手差，并最终给竞争对手的入侵创造了可乘之机。机会一种趋势或一个事件，如果对此作出战略响应就能够带来竞争地位上的积极转变威胁一种趋势或一个事件，如果不对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的消极影响市场分析的输出包括SWOT的识别和分析3.3.1常见的市场分析方法3-4/182019/8/23什么地方什么时间如何使用产品/服务使用场合地理位置人口特征使用行为利润潜力价值观/生活方式需求/动机/购买因素态度细分市场的各种类型针对产品类别和沟通渠道的态度价格品牌服务质量功能/设计年龄性别收入教育程度使用量费用支出购买渠道决策过程收入获取成本服务成本宏观的价值取向和态度八种细分市场的类型353-5/182019/8/23362019/8/23363.3.2FAN财务分析财务分析（FAN）将进入各细分市场的财务情况进行了量化低低高累计收入（＄）0％K%高内部投资汇报率财务分析（FAN）将各细分市场预期的回报率与累计收入进行比较：－内部投资回报率（％）某一细分市场现金流占销售的全部产品包的比例－某个细分市场的累计收入反映的是由于在某细分市场参与竞争而流出的营运资金。根据财务结果，形成地位说明：－细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资回报率的财务回报－基于各产品包收入的各细分市场预期投入。3-6/182019/8/23市场潜力财务回报竞争能力目标市场3.3.3组合分析量大、钱多，能够有效解决客户的“痛、怕、爽”。373-7/18组合分析在增长市场投资保持市场地位，设法赚钱有选择的设法获得现金机会主义式的开发扩大分销保持广泛分销的模式细分市场逐渐撤出分销有限的覆盖严格控制－寻求规模经济强调削减成本－可变成本严格控制极力减少固定成本和可变成本严格控制－但不要影响企业家的风格扩大投资（有节奏地扩大产能）产能利用最大化提高生产率放开产能投资扩大投资重点放在一些项目上有选择地投资无投资保持，增强优势保持或为了收入略微减少有选择地保证，细分市场放弃份额，赚取利润有选择地投资，获得份额扩展差异化的产品线砍掉不够成功的，在主要细分市场形成差异化优势强调产品质量－差异