企-业-战-略-管-理-课-程：第九章-战略实施

企业战略管理课程在此输入您的封面副标题第九章战略实施1、战略实施的过程、阶段和基本原则2、资源配置3、战略力量场与变革管理4、“7S”模型5、公司治理结构6、战略与组织7、战略与企业文化第九章战略实施1、战略实施的过程、阶段和基本原则战略实施与战略制定的区别战略制定战略实施行动之前配置资源行动中配置资源注重效能注重效率思维过程行动过程直觉与分析技能激励和领导技能对几个人进行协调对众多人进行协调战略实施的八大任务2020/4/204安装信息和运作系统以使公司职工可以更好地完成战略任务建立一个具有成功实施战略所需的能力、实力和资源力量的组织对具有战略关键性的活动分配大量的资源制定支持战略的政策实行促进战略实施工作进行的战略领导使工作环境、企业文化与战略相匹配将激励机制同战略目标相关联开展最佳实践活动并促进不断改善战略实施者的行动计划：现在需要做什么为以后做铺垫？哪些事情需要很多资源投入？那些事情可以授权他人来做？战略实施过程阶段2020/4/205理解新战略：使命、目标、产业和业务接受新战略：对企业管理人员和员工培训战略目标分解、组织结构调整、战略资源配置考核与激励、战略领导、企业文化建设、信息支持系统建立监测标准、检测实际业绩、采取调整措施战略发动战略计划战略运作战略控制第九章战略实施战略实施的基本原则统一领导原则次优选择原则阶段目标原则坚韧原则权变原则第九章战略实施2、资源配置配置资源是战略执行的第一步有形资源的配置无形资源的配置战略与资源的关系资源是战略实施的重要保障战略的目标之一是提高资源的利用效率战略应该促进资源的有效储备战略资源分析方法——价值链分析第九章战略实施战略资源的配置方法战略资源配置的原则首先抓住产业成功的关键要素把握任务时序上的缓急保留适当的战略资源冗余战略导向的资源配置战略资源的分配人力资源分配资金资源分配第九章战略实施战略与资源的动态组合业务的资源配置和战略的动态相辅效果可以划分为四个方面：资源优势整合型资源选择协调型资源退出型资源保持型战略与资源的动态乘数效应，是指企业在执行发展战略中产生的资源集聚效应。战略与资源配置效果分析矩阵2020/4/2010第一象限第二象限第三象限第四象限支持战略程度高低亏损盈利资源优势整合资源保持资源选择协调资源快速退出盈利状况战略与资源的动态相乘效果2020/4/2011现有资源的配备现有战略产品/市场/技术/财务现有资源储备战略实施战略日常经营的资源积累将来的战略将来的资源储备第九章战略实施3、战略力量场与变革管理变革管理强制变革(forcechange)教育变革（educativechange）理性或自利变革（rationalorself-interestchange）战略力量场的分析2020/4/2013动力阻力第九章战略实施4、“7S”模型ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman《追求卓越--美国企业成功的秘诀》硬件要素战略（Strategy）结构（Structure）制度（System）软件要素人员（Staffs）作风（Style）技能（Skills）共同价值观（Sharedvalues）彼德斯－沃特曼“7S”模型2020/4/2015战略共同价值观结构制度作风人员技能第九章战略实施新“7S”模型股东满意度(Stakeholdersatisfaction)战略预测(Strategicsoothsaying)速度(Speed)出其不意(Surprise)改变竞争规则(Shiftingtherulesagainstthecompetition)告示战略意图(Signalingstrategicintent)同时的一连串的战略出击(Simultaneousandsequentialstrategicthrusts)新“7S”模型2020/4/2017破坏的远见：更高的股东满意度战略预测破坏的能力：速度出其不意破坏的战术：改变竞争规则告示战略意图战略出击第九章战略实施5、公司治理结构公司治理的内涵狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，合理地配置所有者和经营者之间的权力和责任关系。广义的公司治理，不限于股东对经营者的制衡，而是涉及广泛的利益相关者。第九章战略实施公司治理的结构体系公司治理的主体，股东，债权人、雇员、顾客、供应商、政府和社区等在内的广大公司利益相关者。公司治理的客体，是指公司治理的对象和范围。公司治理的对象：经营者，董事会公司治理的范围：公司治理边界第九章战略实施公司治理机制公司治理机制是委托人实施的机制，调整股东与高层管理人员的利益关系。内部治理机制主要分类：董事会制度基于业绩评价的CEO激励机制委托代理理论逆向选择模型，签约前道德风险模型，签约后第九章战略实施6、战略与组织战略与组织结构的关系是决定与服从的关系，即战略决定组织结构的类型，组织结构服从于企业战略。——钱德勒组织就是围绕一个共同目标同心协力工作的一个群体，往往能完成独立的个人无法完成的目标。组织五个必不可少的要素：人员职位职责关系信息第九章战略实施公司组织结构的类型简单结构职能型组织结构事业部型组织结构区域型组织结构顾客型组织结构矩阵式结构第九章战略实施战略和组织结构战略选择决定了组织结构形式；特定的战略与特定的结构结合才能推动战略目标的实现；组织结构会限制战略的选择和执行；组织结构如果没有重大改变，组织战略的实质也必然是改良，而不可能是改革企业战略最先对经济发展做出反应。第九章战略实施战略和组织结构战略和组织结构的关系：战略选择决定了组织结构所需要采取的形式；特定的战略与特定的结构结合才能推动战略目标的实现；组织结构会限制战略的选择和执行；组织结构如果没有重大改变，组织战略的实质也必然是改良，而不可能是改革。战略的前导性和结构的滞后性第九章战略实施在不同的发展阶段企业应有不同的战略，企业的组织结构也要相应做出反应。战略类型与组织防御型战略组织开拓型战略组织分析型战略组织反应型战略组织战略发展阶段同组织结构的匹配发展阶段特征组织结构数量扩大战略阶段企业的外部环境比较稳定，只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。从简单结构到职能结构地区扩散战略阶段随着企业的进一步发展，一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度和需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它总部和部门，与此相适应，企业的组织结构需调整为事业部制。从职能结构到事业部制结构纵向一体化战略阶段随着企业所承受的竞争压力增大，为了减少竞争压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公机构和多部门的组织结构，各部门之间有很强的业务依赖性。从事业部制到矩阵结构多种经营战略阶段在企业发展进入成熟期后，为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企业，实施多种经营战略。与此相适应，企业形成了总公司本部与事业部相结合的组织结构格局，包括形成各个战略经营单位（SBU）。从事业部到战略经营单位(SBU)2020/4/2026第九章战略实施7、战略与企业文化企业文化的含义：宗旨、价值观、作风、规范企业文化的结构：物质层、制度层、精神层企业文化的性质：无形性、软约束性、稳定性、个性企业文化的作用：导向、约束、凝聚、激励、辐射战略与企业文化的关系2020/4/2028大小大文化的变化12341、加强文化、促进战略2、现有人员作用3、注重文化改变4、引进、提拔新人组织的变化第九章战略实施战略导向的企业文化特征引领性、方向性、全局性、长期性、基础性管理多元文化的方法整合吸收分割瓦解•……第九章战略实施企业文化作为一种战略是形成长期竞争优势的关键因素在技术含量低商业模式易于被观察和模仿的行业中大量同质中小企业竞争中在企业成长发展中的高速扩张期