SWOT分析的基本原理及其局限

SWOT分析的基本原理及其局限SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表（checklist），到特异能耐（distinctivecompetence）、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。一、SWOT的基本原理SWOT是一种分析方法，通常被用来分析企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），是帮助战略管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，这也是一种广泛使用的战略分析的制定方法。在用该方法制定战略时，不但要对企业内部的优劣势和外部环境的机会、威胁进行综合分析，而且还需要将这些因素与竞争对手加以比较，只有这样，才能制定出有价值的企业战略方案。优势——机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的企业都希望获得这样的状况：既可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部事件变化中所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。弱点——机会（WO）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会。例如：市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量的电子装置存在着巨大的需求（机会），但某些汽车零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术（弱点）。优势——威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。这并不意味着一个很有优势的企业在前进中总要遇到威胁。一个采用ST战略的案例是，美国得州仪器公司靠一个出色的法律顾问部门（一种优势）挽回了由于9家日本及韩国公司分割本公司半导体芯体专利权（威胁）而造成的近7亿美元的损失。在很多产业中，竞争公司模仿本公司计划、创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。弱点一威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性技术。一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。二、SWOT局限2.1静态割裂的假定战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势（S）、外部机会（0）和对企业有害的内部劣势（W）、外部威胁（T）。虽然这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT的缺陷——内外区分和利害区分的假定。在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。世界著名巴林银行的倒闭完全属于内部管理人员导致，而与外部竞争环境无关。事实上，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是因为很多时候企业内外难以分割，企业的能力往往嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。企业的外部变化导致企业优势的改变，比如格兰仕可以通过对产能的充分利用而实现价格优势，另外很多企业就因为产能过剩而陷入危机，这从另一个方面也表明企业内外联系的紧密性。即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响。组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值，内外分析整合才可以展现更完整的战略图景。而且环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到。如果因此而得到超额收益，那也仅仅是运气而已。威胁和机会可以针对同一事件，企业如果把握或处理得好，就有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振，甚至演化成为危机。例如中国加入世贸，很多中国企业抓住机遇，迅速成长起来，相反，有很大一批企业却因为不适应新竞争环境下的变化而没落。2.2缺乏客观的测量标准对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。然而，SWOT分析对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。一方面讲，即使明确了优势和劣势，但是究竟哪一方面的因素起决定的作用？他们在构成竞争力的要素中占据的权重又如何判断，这都是一个无法判断的问题。比如在产品驱动的阶段，产品力无疑在竞争力组合中占据重要组成；当竞争进入渠道驱动阶段，产品力在竞争组合中又要如何定义这就好比打仗，有枪炮还要有弹药，更要有会懂得使用的人，这三方面必须保持适当的比例，但是在SWOT分析中无法明确量化这种组成要素之间的比例关系。另外，从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往表现为一个连续的过程，优势和劣势的相对性和程度性要求采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。例如，优势是与企业自身历史、计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势在选择这种战略分析工具时我们如何选择适当的参照物，参照物的不确定也会导致结果的大相径庭。三、结论优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要解决的问题，优势和劣势往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的，而企业如果厘清了战略目标，优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。Lenz（1980）提出战略能力（strategiccapability）的概念，描述了战略能力的三个维度，即创造价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目标的壁垒作为评价战略能力的标准，从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了SWOT的内外和利害区分假定，如果阻挠战略执行的壁垒在未来具有重大意义，那么企业因此而形成的战略就具有动态含义。当然，企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的认知。SWOT盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架，那么依据其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好的超脱SWOT的局限，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，有待战略学者进一步思考和探索。