国航培训体系诊断与规划报告_汇报研讨版_高层简约版_V0702

1Documentnumber健全培训体系，提升培训能力——国航培训体系诊断与规划报告中国国际航空股份有限公司北京，2010-07议程A、国航培训体系诊断结论综述B、主要建议C、下一步关键行动D、培训体系建设目标2DocumentnumberA、国航培训体系诊断结论综述3Documentnumber1大共识培训体系的诊断结论4大问题3大矛盾2大分歧主要的工作方法项目团队历时两个月调研访谈/座谈/研讨会对公司领导、分公司及各单位相关人员开展超过70次访谈，其中公司领导5位；同时召开2场座谈会（培训部、西南培训部），1场研讨会（国航培训管理者）问卷调研学习者调查问卷（超过600人填写问卷）及培训管理者调查问卷（超过90人填写问卷）内部文件/数据分析对企业内部培训规划与管理制度、培训资源报告、培训数据收集等各种文档、表单进行分析国际/国内最佳经验比照与航空业先进企业（国泰、汉莎、新航等）及其他行业先进企业(GE、摩托罗拉、中粮等)对标4Documentnumber一大共识1国航发展太快，导致培训天然滞后，人才培养需要时间，但发展不等你，人员培养历史欠账太多…目前国航培训体系缺理念、缺核心、缺平台、缺评价…需要集中标准、集中评价，结构调优…对重塑国航培训体系的重要性、必要性和紧迫性有充分的共识培训越来越是推进工作的重要抓手...国航将有越来越多和越来越复杂的并购，并购后的整合要靠培训…全流程产品与服务管理点要靠培训落实...要尽快统一乘务长、站长、地服人员的培训大纲、教材等…5Documentnumber两大分歧6Documentnumber培训需要专业化分工培训必须要与员工发展、绩效、晋升等紧密结合才能充分发挥出效果企业培训的特性是需要实用的，实践性的而不是理论性的培训应该要有多样化方式培训需要脱岗正式授课才能保证效果培训的主要形式就是讲师授课培训只有脱离工作岗位才能专心不受干扰培训需要课程开发、师资队伍、教学设计等大量专业化工作培训的专业化集中，有利于培训资源的充分共享和最大化利用培训管理者及实施者需要大量的专业技能，是培训部门的职责培训体系的运行需要紧密的与生产联系，不能生产和培训两层皮培训的核心是师资，如果行政上把培训和生产放到一起，师资的问题就不会有问题一线经理必须承担起员工辅导与培养的职责培训是生产的一部分培训是上课培训是培养2三大矛盾供需矛盾工教矛盾工学矛盾“……生产派遣人力紧张，培训只能占用员工休息时间……”“……和员工利益没有挂钩，现在培训大多利用业余时间，员工也不愿意，工学矛盾特别突出……”“……在制度上，培训就是一个业余安排……培训与员工发展又没有联系，员工就不会有动力学习。现在既没有激励也没有说会有惩罚，就没有动力……”“……倒班工作的人员，只能是在休息时间去参加培训…培训效果也不能得到很好的保证……”矛盾表现“……骨干人员有很大的生产任务的压力，被借调去上课，让我们感觉非常吃力，非常紧张……”“……但相关政策不完善，授课只有350小时可计入飞行小时，授课超标，飞行小时1050限制，导致人员超负荷；另外兼职教员主体从主任乘务长中产生，在目前客舱自己的人力资源紧缺的情况下，对生产形成冲击……”“……好的业务骨干也很难做兼职老师，或者是业务量太大、或者是部门不愿意，所以也希望能给兼职教员一个好的发展……”“…由于培训部与客舱部属平级单位，原则上培训部只能接受公司的文件约束，不接受客舱的文件约束。由于没有良好的机制保障，在一定时间内，形成了一线执行新标准，培训讲授旧标准的现象……”“……很多时候他们不了解一线的需求，也没有那么及时，我们等不及就干脆直接自己做……”“……我们当然希望培训完能直接上岗，希望提供的产品都是一致性的，但是现在到岗后还需要大量的指导……”7Documentnumber3•制度上励学•内容上乐学•方式上易学•氛围上促学专兼结合以兼为主•扩大师资规模•提升专业技能•改善激励机制•增加统筹决策机制•推动培训职能转型•构建协作沟通机制四大问题8Documentnumber缺散粗慢国航表现最佳实践缺有力的决策统筹机构和完善的决策协调机制培训管理分散，同一业务领域的培训讲师、培训课程分散在各个机构，资源难统、标准不一教学安排、课程内容、培训方式等未经专业化设计，较为粗放导致学习的适用性低培训体系滞后于业务发展，需求反应慢，内容更新慢，人才培养速度慢GE设立CLO（首席学习官）统筹全球人才培养与员工学习华为通过设立华为大学管理委员会拉通学习发展部门与业务关联国泰航空通过统一的学习管理平台共享学习资源，统一培训标准国泰航空培训管理团队多数具有教育学硕士学位，并聘请数十人教学设计外包团队中国移动通过快速系统的培训课程开发与规模培训提升3G变革应对能力摩托罗拉大学先于业务部门进入中国，培养中国业务人才46.065.436.135.6914710学习氛围学习适用学习应用学习效果较好较差非常好6.065.436.135.6914710学习氛围学习适用学习应用学习效果较好较差非常好学习动力圈指数偏低，培训综合效果不好培训适用性最低，反应了培训专业度和体系性提升空间大6.16%7.11%8.06%13.27%14.22%14.22%36.97%0%10%20%30%40%管理培训档案培训评估培训质量监控培训整体规划培训需求挖掘培训项目设计培训开发与实施培训工作者主要精力集中于培训事务从管理者到技术人员学习动力圈指数普遍偏低数据来源：国航学习者调查问卷，n=603；国航培训管理者调查问卷,n=69这些问题致使国航培训综合效果不好9DocumentnumberB、主要建议10Documentnumber学习发展委员会主要职责¶审议和审批国航人才培养长期规划、相关政策制度，以及年度人才培养计划和预算¶领导和驱动人才培养计划的执行管理，召开季度人才培养专题会议，评价监控培训体系运转状况，以及开展关键人才的人才盘点¶推动公司级战略性培训项目的立项和开展，以及对人才培养及培训体系的关键问题进行立项研究并决策统筹¶…….成立学习发展委员会的必要性¶国航针对培训工作没有有力的决策统筹机构，诸多问题处理或协调工作需要汇集到总裁办公会，等待解决¶六角沟通的普遍现象是：问题需要漫长累积才有可能得到高层关注，反复讨论但议而不决，如果有决议但主要是头痛医头的补救式举措，反馈不畅，执行不力¶同时，鉴于国航人才培养工作的战略性意义，以及目前培训体系深入转型的紧迫性和复杂性，建议由总裁牵头成立学习发展委员会，以对人才培养和培训体系建设工作进行及时、深入、定期、有力的研究协调和决策统筹建议1：成立学习发展委员会统管人才培养及培训体系建设工作示意：培训问题六角沟通VPVP业务部门总经理培训部门总经理培训经理业务经理总裁办公会培训问题11Documentnumber现状建议2：国航培训体系需要从分散主导型迈向集中主导型12Documentnumber1、业务培训类分散：工程技术分公司、运行控制中心、地面服务部、客舱服务部、商务委员会都各有各的培训职能，负责相应的业务类培训2、领导力培训分散：从人力资源部到各生产单位的培训职能都负责领导力培训，并相续零散组织诸多培训项目3、局方资质类集中：培训部、西南培训部提供飞行、乘务以及危险品运输等局方资质类培训问题1、职责不明2、协同不畅3、标准不一4、效果不佳集中主导型：一个分散两个集中13Documentnumber领导力类培训业务类培训局方资质类培训分散分散集中现状：一个集中两个分散未来：一个分散两个集中在岗业务培训（OJT）国航岗位任职资格类培训局方资质类培训集中集中分散注*：OJT,OnJobTraining，在岗培训员工入职前（培训部+职业技术院校）新员工入职培训（培训部主导）新技术/新标准推广培训（培训部主导）基层管理人员培训（培训部主导）通用类培训（培训部主导）专业通道在岗业务培训*（生产单位主导）证照类培训*（培训部主导）管理通道中高层管理人员培训（人力资源部主导）构建偏集中的国航培训体系架构14Documentnumber注*：证照类培训包括国航岗位任职资格培训和局方资质类培训；在岗业务培训=操作指导+实训+导师制培训部、生产单位学习发展职能及人力资源部的角色定位15Documentnumber职业技能训练中心培训项目交付中心教学资源共享中心人才培养计划落实者在岗培训体系建立者现场实践课程开发者培训政策制定者培训工作推动者领导力发展中心培训部生产单位学习发展职能人力资源部++Training（会不会）Learning（好不好）Development（愿不愿）是协作不是内耗，是互补不是替代做好做大做细做精做专做强以集中为主导的国航培训体系转型战略路线图16Documentnumber调整提升扩充调整职能，组建工作小组绘制客舱学习地图，再造培训部乘务训练中心，构建供需双方紧密合作机制，快速提升客舱培训效果，为重塑培训体系创造良好开局绘制地服、商委、运控学习地图，详细切分并完成相关职能部门人员调整；一方面推动地服、商委、运控培训职能转型，同时推动培训部丰富相关资源提升交付能力辐射培训部······西南培训部国航股份国货航山航···深航2010.122011.062011.122010.082012在逐步实现“四个统一”（统一课程体系、统一培训内容、统一讲师标准、统一培训流程）基础上，再将西南培训部设为总部培训部的区域分中心统筹运营管理在国航股份培训体系日益健全并具备强大外延服务能力基础上，将培训辐射到子公司，推动子公司的人才培养，加速其更好更快发展C、下一步关键行动17Documentnumber行动1：推进培训部深入开展组织转型，迈向新境界18Documentnumber沟通机制缺乏考核机制缺陷服务意识不足•梳理并研讨培训部愿景、使命、价值观，开展专业技能学习活动，和生产单位之间建立频繁轮岗机制•在培训部和生产单位之间建立月度协调会制度•针对培训标准和培训教材，建立季度会审修订机制•改革培训部部门考核机制，从培训数量向培训质量转变•建立由生产单位为考核主体的考核机制核心问题深层原因关键举措培训效果与公司发展不适应课程资源不足讲师资源不足•建立专门职能推进课程开发，并广泛合作引进•建立标准类课程资源共享库，对标准类课程统一管理•根据规划补充专职讲师数量，同时加强专职讲师培养•加大兼职讲师的选聘力度和改善激励机制•加强与职业院校合作，采用二元培训模式，进行人员预培养服务能力与生产单位要求不匹配信息技术落后•加大e-Learning（在线学习）的课程丰富度、实用性和易学性，推进嵌入式学习和随需学习•建立高效的培训运营信息化，提高运营效率行动2：推动生产单位培训职能深入转型¶培训不仅仅是上课，其最广泛的形式是格式化的工作指导、随需而学的自学资源、现场现物的问题解决¶调研表明目前超过90%的培训仍然采用传统面授形式，生产单位培训职能将大量时间和精力用于组织课程培训上¶调查显示，目前生产单位培训职能在培训需求分析、员工能力分析以及学习发展解决方案设计等能力上还需要着重提升普遍的真理目前存在的误区¶调查显示目前“管理人员参与员工学习指导”评分仅5.07/10，对于员工培训还仅停留在“接受”与“鼓励”低支持度上¶从员工培训拓展到人才培养，需要更专业的技能和更系统的体系¶人才培养的规律是7:2:1，更有效的能力提升源自直接上级的辅导反馈，以及轮岗等方式19Documentnumber培训转型1、研究新型在岗培训（OJT)方式，推进OJT体系在本单位落地生根2、针对主管及经理开展深入的工作指导与培训(TWI)学习活动，促进他们熟练掌握在职指导方法和技能3、提升绩效分析和素质测评能力，掌握人才盘点方法，建立员工个人发展计划（IDP）4、掌握快速课程开发方法，积累发展现场实践案例和开发课程注*：OJT,OnJobTraining，在岗培训；TWI,TrainingWithinIndustry,工作指导与培训行动3：梳理并明晰岗位任职资格类培训的运营流程关