与大型企业共商――集团战略规划和战略管控

1与大型企业共商集团战略规划和战略管控江斐江斐——华彩管理咨询总监•专业经验：•工商管理硕士，工学学士，拥有极为坚实、合理的专业背景组合和知识结构。曾长期供职于华东电网公司，具有丰富的大型企业集团运营和管理经营。江总监在集团战略、集团管控、集团并购重组整合等领域拥有深厚的研究功底，并具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为多家大中型企业提供了专业的咨询服务。•江总监2001年加入华彩，历任项目经理、高级项目经理、管理咨询总监等职。其丰富的企业管理实践经验、深厚、严谨的工学基础，经济、战略管理功底，严谨、敏锐、扎实的工作作风，深受客户信赖和好评。作为华彩技术骨干，江总监全程参与了华彩咨询母子公司管控、集团战略规划和管理体系的研发和优化工作，对于相关体系的建立和完善作出重要贡献。江总监长期在各级国资委、中企联、钢铁协会、大连高级经理学院等机构主讲相关课程。•主讲课程：•集团战略、集团管控、集团人力资源管控•部分培训及咨询客户：中国石油集团、中国粮油集团、宝钢集团、中国广厦控股有限责任公司、华立集团、北京城建集团、北京建工集团、烟台万华、山东新华锦集团、四川宏华集团、江苏扬子江药业集团、上海东捷建设(集团)有限公司、浙江宝亿集团、浙江大东吴集团。3华彩咨询在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验制造业集团国有中集集团一拖集团中国铝业奇瑞汽车维柴集团四川长虹集团青岛啤酒浙江杭汽轮集团中石化江钻股份民营重庆力帆集团湘火炬集团厦门银鹭集团江苏江南线缆四川宏华集团浙江万马集团浙江星星集团浙江中捷集团浙江舜宇光电集团浙江杭挂集团建筑-房产集团国有中国水电建设集团上海建工集团北京建工集团河北建设深圳华侨城北京华融投资北京首开集团民营中国广厦控股浙江中天建设浙江南都集团华远地产金地集团绿地集团浙江莱茵达集团浙江华庭集团江苏太平洋建设集团化工-医药集团国有中化集团仪征化纤烟台万华金环化纤中国国药集团双鹤药业北京同仁堂北京医药集团北京金象药业民营扬子江药业集团东盛集团潜江药业上海健特生物浙江海正药业浙江华海药业马应龙药业厦门翔鹭化纤江苏飞翔化工荣盛化纤重工-综合性集团国有中国石油集团宝钢集团中粮集团中国电力投资集团中冶集团五矿集团招商局集团东风汽车集团首创集团民营上海紫江集团江苏沙钢集团江苏申达控股浙江华立集团浙江盾安集团浙江升华控股山东力诺集团龙盛控股天保控股奥克斯集团服务-金融性集团国有中国移动集团中国外运集团中国国航集团中国国旅集团中国邮政集团首都机场集团上海文广集团广州地铁中国工商银行长城资产管理公司中国人寿保险集团招商银行民营永达汽车集团开元旅业永乐家电宏图三胞集团浙江商源控股华隽创投联业投资4一，企业集团战略规划二，集团战略管控集团战略规划与战略管控课纲5第一层次是靠机遇，即由某些由需求及市场带来的商机由精明的商家发现并把握住，从而一举获得成功；第二层次是靠技术，企业已经不满足于守株待兔式的等待机遇从天而降，而是开始有意识通过技术的创新与突破来创造需求，引导消费，这样的企业已经变被动为主动；第三层次是要素整合，当前两个层次中所涉及到的市场（营销）及技术已经不能满足企业参与市场竞争，要素整合就是成功企业必须达到的第三个层次，这一层次的企业不仅需要市场与技术这两个要素，还需要整合其他要素，如资本、人力资源等其他要素。第四层次是价值链的卡位，即企业已经不满足于单一产品（或产品系列），而是注重构建产业价值链的完整性，从而通过价值链实现成本优势、市场优势及战略优势的形成，当企业达到这一层次时，其经营范围已经由线拓展到面。第五层次是发展模式的选择，达到这一境界的企业已经不局限于一城一地的得失，而在时间上关注未来若干年的发展、在空间上注重大区域的整合，甚至全球化的战略思路都隐含其中。第六层次，企业已经超越一般竞争意义上的经营，而注重对未来管理新哲学、经营新范式的探索与提炼，战略境界从低向高要经历六个层次6战略境界越高,越能解决根本问题问题类型问题列举战略管理难度悠关性命的核心问题发展方向,方式怎么设计，怎么完成转型?商业模式怎么再造?怎么市场再定义?大动干戈破坏性构建痛苦的转型核心的策略性问题怎么做运营体系？怎么构筑人力资源体系?怎么构筑职能战略机制设计资源优化配置政策，流程优化重大的效率性问题怎么处理成本问题，周转率问题?怎么挖掘客户价值?更好的处理挖掘潜力重要的技术性问题怎么招人才？产品怎么取舍？操作原则的确立管理的落实战略境界高战略境界低7中国企业常见的战略性问题基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略战略思考过程中，较为缺少系统和科学的分析决策与管理角色紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性是资源导向性和自发的成功，而非自觉的成功战略性思考规划不是一个路径设计规划没有流程，组织，人力资源的支撑缺乏科学的决策体系和决策流程领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究可持续发展上研究不够深入战略留于“大脑”而无管理战略与战术两张皮粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略尚未有战略管理与控制的机制对公司的战略意图宣导不够影响约束导致影响影响战略的有效性•无法形成闭环战略管理•无法反思战略思考正确与否战略规划战略管理8对宏观经济的判断,对企业发展方向,目标,发展方式的思考,以及对于其他重大问题的思考基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略战略思考过程中，较为缺少系统和科学的分析决策与管理角色紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性是资源导向性和自发的成功，而非自觉的成功战略性思考9把战略思考的结果变成一套计划的过程战略规划规划不是一个路径设计规划没有流程，组织，人力资源的支撑缺乏科学的决策体系和决策流程领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究可持续发展上研究不够深入10战略规划做完以后,对战略规划以怎么的组织,流程衔接,怎么落实,怎么进行考核的一套办法和管理行为战略管理战略留于“大脑”而无管理，战略与战术两张皮粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略尚未有战略管理与控制的机制对公司的战略意图宣导不够11单体公司战略与集团战略的差异1,单体公司战略考虑一个公司就够了,集团战略要考虑母公司,子公司等等多个公司.2,单体公司战略往往是基于很实在的产品或服务,而集团的战略虚实结合(资本运作和实体运作),轻重结合(有些是核心企业,有些是做协同的),长短结合(有些是实业,有些是投机)3,单体公司的战略往往是基于分析和商机发现的,怎么扬长避短.趋利避害.而集团战略往往是怎么去符合集团发展的共性规律,怎么通过体系自我设计去发展4,单体公司适合用西方的专业化方法去思考,集团公司适合用东方特有的算大帐的方法去思考12子公司战略与集团战略的关系1,子公司根据集团战略做自己的战略,而且要经过母公司对战略的审核2,集团战略依赖子公司战略,又高于子公司战略3,母公司通过一系列宏观调控和协调行为来促使集团战略实施,子公司既有独立的战略任务,又需要进行配合和调整4,集团为了实现战略可能会牺牲个别子公司的发展和利益,但这会使集团利益最大化5,子公司有时遇到一个很好的机遇却不能做,可能因为受到集团战略的约束13集团公司战略的规划1,积极理解和研究宏观大势2,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素3,研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似)4,建立一个集团发展总体发展态势.以及相应的目标5,子公司在这个方向上进一步定位6,把集团战略和子公司战略构筑成一个网7,建立增长模式8,不断滚动优化14积极理解和研究宏观大势•1,宏观政策•2,政府核心任务•3,各个产业之间的关联性•4,趋势与变化15客户•选择面变大，需求更分散•持币观望心态•消费心理成熟，更注重品牌，配套和服务金融机构•贷款政策条件趋严•更注重贷款安全性竞争者•很多基于少数项目运作的企业急于撤出•大盘商出手屯地，进行布局•二三线城市竞争日趋激烈•竞争延伸到人力资源的争夺成本主要取决与拿地，前期规划，设计。异地管理，使项目过程的成本管理也变得重要对区域公司强化考核成为必然之举前期市调，策划和销售动态定价同样重要外部变革中国经济的软着陆•城市化进程的不均衡•土地政策的严峻•融资门槛提高土地的获取土地获取的日趋困难使得企业的发展战略出现跳跃土地获取的困难也推高了投标或拍卖价，使盈利空间变小，甚至难以盈利项目规划和设计项目的规划能力成为盈利的重心项目规划也成为竞争焦点规划和设计成为成本管理的核心也是获取利润最大的变量营销和销售•营销策划已必须深入到前期，同步进行•销售活动的动态定价能力和推广速度成为重点企业行为C绩效模式P行业结构S房地产业房地产商房地产商例如--宏观和行业格局带给企业的变化可以这样分析16对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素要把握涉及行业的特征和结构性分析，主要内容包括：行业规模：大小、集中和分散程度。•市场化程度和竞争水平•行业成长性：•行业生命周期•关联度及其替代程度•行业的核心竞争力：•行业技术来源与传递、行业区域性转移、进入和退出障碍。只有了解和把握了行业的内在机制，才能运用基本规则和成功的关键要素得胜。17研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似)•1),研究类似集团的发展•2),总结其本质和规律•3),研究其背后支撑的资源与能力是什么?•4),我们可以学习它的什么地方?18建立一个集团发展总体发展态势.以及相应的目标战略的整体思路——企业经营哲学•适应性发展•创造性发展•谋时而变在原有基础上利用机会和资源进行渐变考虑可能性，努力求变。塑造，突变积蓄行业成功要素力量——图变19集团战略的总体态势•超大型集团---垄断•大型集团------防御与巩固•中型集团------拓展及强化•小型集团------进攻及颠覆子公司的战略态势由母公司决定,往往比母公司更积极消极与均衡积极与高风险20一个例子母公司核心子公司培养型子公司维持性子公司风险投资型子公司业务稳定型子公司特殊目的型子公司防御,巩固拓展,强化进攻,颠覆巩固或退出进攻,颠覆巩固?21多元化投资、专业化经营、专业化投融资构筑合理的产业框架产业经营与资本经营相结合产业进入策略产业经营策略产业整合策略•利润高的的产业与现金流好的产业相结合•成长性好的产业与稳定性强的产业相结合•产业运作可以为资本运作提供概念和载体，资本运作是为了产业经营提供所需的现金流•资本经营的基础就是优秀的产业经营•发现被低估了价值的产业或企业•在行业的低潮期果断进入，然后在行业的高峰期收获•选择行业内优秀的购并对象，如有优秀的团队•培植核心产业企业•在集团内部完善产业链，形成优势互补、资源共享的微循环系统•注入四种资源：机制、资金、市场和技术集团战略由多个维度的分解22集团战略境界有高低强度指数战略控制手段建立战略的关键高强度10建立行业标准长远布局，占领核心资源，把产业链构筑成生态系统9带动价值链发展拥有特殊的商业模式，拥有推动环境的资源8控制供应链,成为链主卡住交易和提供价值的关键，拥有更多的附加功能7领导地位,定价权地位规模效应和技术领先能力，强大的营销网络和基础用户中等强度6集团复制能力战略控制，人力资源控制，财务控制，强大的制度