组织发展和绩效改善策划

组织发展和绩效改善策划中国人民大学劳动人事学院付亚和什么是OD/PIP组织发展/绩效改善策划法（Organizationdevelopment/performanceimprovementplanning,简称OD/PIP）是一种咨询和培训的方法,是一种有计划的和系统的变革方法。OD/PIP是整个组织系统（包括高层管理人员在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目标和意图。OD/PIP的基本特征A.它是一种有计划的变革活动（方法、战略、过程），其中包括：1)以组织为首要的对象；2)数据的收集；3)诊断；4)绩效改善计划和目标；5)资源调配；6)战略对策；OD/PIP的基本特征（续一）7)行动（在岗的）定向；8)为实施既定方案而做长期的努力；9)连续不断的评估；10)主持变革的机构。B.涉及与以下议题相关的整个组织的参与：1)整个组织或其中一个相对独立的重要部门；2)全部重要的子系统：人文/文化的；工艺/技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。OD/PIP的基本特征（续二）C.高层管理人员的参与：–最好形成自上而下的变革模式；–最高管理层理解、认同并管理OD/PIP工作；–最高管理层事先应同意启动OD/PIP工作；–必须有某个关键人物感到了变革的必要性；–需要高层管理者们的长期支持。OD/PIP的基本特征（续三）D.有一批从事组织发展工作的专职人员；1)内部专家；2)外请专家；3)两者的结合。E.基本的OD/PIP方法（对策）如下：1)致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作；2)管理者团队建设。OD/PIP的基本特征（续四）F.OD/PIP的补充方法：1)对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈；2)组织碰头会；3)致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决；4)工作再设计和工作丰富化；5)组织结构和体制方面的变革；6)诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练活动之类的个人向导式的方法。OD/PIP构成阶段和循环模型OD/PIP工作周期的主要构成阶段OD/PIP工作或周期有下列五个主要构成阶段：A.前期的初步诊断阶段；B.高层管理人员熟悉OD/PIP的阶段；C.为进行组织诊断和制定行动计划而举办OD/PIP研讨培训班阶段；D.目标和行动方案实施阶段；E.结果审核和计划修订阶段。这五个阶段应当被当成一个循环的周期，以后不断重复出现。A.初步诊断阶段在本阶段中，管理层和咨询专家要对组织的健康状况予以测评，并且探讨改进组织绩效的可能的方法。初步诊断会表明组织现在是否适合引入OD/PIP工作。B.高层管理人员熟悉OD/PIP阶段本阶段将对高层管理人员进行一次关于绩效改善工具（PIP）的入门性预演（例如召开熟悉情况会议），使其认识到OD/PIP的总体理念和根本方法。熟悉情况会议还给高层管理人员提供了决定是否实施OD/PIP工作时所需要掌握的资料。C.举办OD/PIP研讨培训班阶段在决定实施OD/PIP工作之后，就要举办研讨培训班，运用绩效改善工具(PIP)以达到下述四个主要目标：1.确认组织目标和绩效指标；2.确认和分析绩效问题（阻力/动力）以及与这些问题、力量相关的因素；3.制定出改善绩效的战略和行动方案；4.对实施行动方案作出安排。D.目标和行动方案实施阶段实施应在举办研讨培训班阶段中就部分的开始。在实施阶段，要把绩效改善计划及其目标、行动方案转变、分解为组织中的各单位和每个人的具体目标和指标（目标管理）。保证各单位和每个人的目标同组织目标联系起来，并使之从属于整体目标。E.结果审核和计划修订阶段在本阶段中，要对整个绩效改善计划和实施情况进行回顾，包括对绩效指标予以测评并对目标和行动方案的实现情况评定等级。绩效回顾中获得的数据，可用于修订原有目标或确定新的目标、新的绩效指标和行动方案。这个阶段实际上已成为下一轮诊断和制定行动计划（即第三阶段）的一部分，从而保证OD/PIP运作的连续循环。OD/PIP过程和周期的阶段模型A、先期诊断B、劝导高层管理人员熟悉OD/PIP方法C、研讨小组利用OD/PIP工具进行逐步的诊断，针对组织目标和问题制定行动计划其产品：组织绩效改善计划D、在组织范围内实施目标和行动计划E、系统的、定期性的审核执行结果，必要时修订绩效改善计划a、就改善管理层的工作和决策做咨询的过程b、在改善内容和技巧方面提供资源情况咨询返回第三阶段返回第三阶段如何运作OD/PIP—具体方法指南绩效改善工具OD/PIP研讨培训班的主要载体是绩效改善工具，它构成了OD/PIP循环圈的第三个阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行动方案的阶段。接下来将对OD/PIP研讨培训班的开展及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。绩效改善工具的四个阶段阶段编号步骤阶段一、组织目标和绩效检验1、我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。2、重大的长远目标。3、近期的目标、绩效指标及其顺序。4、检查绩效并设置期望目标。二、确认并分析绩效问题以及阻力和动力5、问题普查。6、问题分类和分析。7、对动机（机遇）予以认定和分析。8、对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。绩效改善工具的四个阶段（续表）阶段编号步骤阶段三、制定绩效改善战略和行动方案9、使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。10、战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。11、指定实施责任人和协调者。（该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划）四、实施安排12、预测困难及如何去克服。13、认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。14、指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。15、建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。（突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循环过程）第一阶段：组织目标和绩效测评准备工作研讨培训班的提前准备收集必要的资料，树立关于组织的使命和目标、绩效指标、预期目标以及存在的突出问题和机遇等的观念。研讨培训班的介绍组织领导人介绍研讨培训班的成员并宣布研讨培训班正式启动；咨询专家描述OD/PIP训练的目的以及组织从中能够获得的收益。研讨培训班的预期收获•建立高层管理人员团队；•增强小组制定计划和解决问题的技巧；•就设置目标和制定行动计划提供一个模式；•更充分的理解组织所面临的问题和挑战；•制定出切实可行的改善组织绩效的行动方案。第一步：组织的基本目的或使命•在黑板上记录管理者小组成员提出的不同说法，内容可涉及组织结构、公司章程等；•通过小组讨论达成共识，形成对“我们的经营方向是什么？”这个问题的答案；•认定组织区别于竞争对手的特色及组织使命。（见下页例表）“我们从事的是什么业务”国际电信公司我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务：—保证赢利—高效率、不间断—为基本社会公众服务—价格合理—为国家的社会和经济发展服务。邮政和电信公司—在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服务。地方航空公司—我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。第二步：重大的长远目标•在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目标（打印分发给学员）。•咨询专家应提供的指导：a.检查目标的全面性；b.让各种想法都流露出来（头脑风暴法）；c.归并类似的目标，避免重复；d.确保目标的一致性，并按重要性排列目标。重大长远目标实例国际电信公司—提供高效的国际电信服务—赢利—保证合理使用专项资金—高效率的使用和保护资源—符合国际标准—克服外部制约因素—不断提供具有优越的工作条件的就业机会—提供所需的人力资源—确定购置需求并保持设备的先进性—为满足国家需要，贯彻长远计划—保证适当的人员流动和调整第三步：近期目标和绩效指标依据第二步确定的长远目标，管理团队在本步骤需完成以下任务：–为下一年度确定近期目标；–确定为衡量进度所需的绩效指标；–判定已有的管理信息和尚需开发的信息；–按照重要程度排列目标和绩效指标。管理团队的具体任务1.思考工作领域中最重要的绩效指标；2.简要描述这些指标的性质；3.对所描述的指标加以分类；4.区分哪些指标可以直接测量、那些还不能；5.找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源；6.确定还需要再补充信息的指标（也许需要开发一套新的管理信息系统）；7.审查这些指标之间的关系；管理团队的具体任务（续）8.弄清每个起支配作用的或受支配的指标；9.确定与组织绩效最佳化相一致的指标；10.弄清与组织的目标和目的相一致的指标；11.应用有助于对这些指标进行分析的检测手段；12.按照指标的重要程度对其进行排列；13.确保管理团队就每个近期目标及其绩效指标达成共识。第四步：测量绩效和设置目标•管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年（甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。•设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效目标的可靠性：1.目标是否有足够的意义和挑战性？2.目标是否足够切实可行？3.对目标的认识是否达到了充分的一致？目标和绩效指标实例目标绩效指标目前的绩效水平预期的绩效目标下一年五年后邮政和电信公司（选例）1、扩展电话服务每年通话的纯交换数90009500250002、提高员工劳动生产率每千次通话所需的员工数91.680403、改善服务效率每年每千次通话的差错率1.021.00.84、赢利每年净投资的收益率（%）14.515.6205、拓展邮政业务开设邮局数1023109314306、缩减成本每个邮局的平均人数3405431656250007、改进为公众服务的效率每年丢失和损坏的挂号邮件数3132190015008、改善财务状况每年增加的纯收入（百万）0.60.81.0第二阶段：分析绩效问题第五步：对问题的认识•咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用头脑风暴法或问题普查会议；•把表面的或症状性的问题同深层次原因和根本性的问题区分开来；•审查所列举的问题之间的内在联系，删除重复问题和不重要的问题；•最终形成一张具有更重要意义的、更为精确的认定过的问题表。第六、七步：问题和机遇分析•分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻力）和机遇（动力）；•明确问题的来源（内部还是外部）；•善于寻找并充分利用机遇（动力）；•学习运用定量分析和现代管理技术来解决即定的问题（在专家指导下）。第八步：变革潜力评估咨询专家帮助管理团队解决下列问题：–对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？–对实现预期的变革有多大把握？–评估阻力和动力的强度等级；–参考其他组织在OD/PIP训练期间认定的阻力和动力的一些实例。（见下页表）阻力和动力的实例地方航空公司阻力（问题）强度动力强度1、领导行为缺乏连续性11、恢复了活力的管理52、缺少熟练的员工42、引进改善了的计划和经营体制及其程序33、投资不足33、已得到改善的士气44、政治利益，如在国际渠道中允许不正当竞争44、财务状况的改善45、缺乏现代管理程序、技术和体制45、更新了的地区信誉，如新资本的注入56、缺乏纪律性36、更加重视培训和当地化37、缺乏对一线的适当监控47、充满活力的市场战略4第三阶段：制定战略和行动方案第九步：激发行动观念•运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的解决问题的办法，形成初步的行动方案；•形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约束的发表想法，对各种想法暂不做出判断和评价。•咨询专家在适当的时候，对正在进行的创造性思维过程和应用性设想过程给以简要的理论指导。第十步：筛选战略和行动方案•严格审视各种选择方案及其效应，然后做出对付各种力量的战略和行动方案；•引入“小组决策法”，提倡小组集体制定战略，以此提高小组在重要的战略和行动方案决策方面的成效；•预测各种战略和行动方案的可行性；•预测各种战略和行动方案在将来的价值（方案的成本和收益比较）。第十步