六西格玛管理第三版思维导图(1-8章)-很详细

六西格玛管理概论六西格玛管理的发展质量概念的演进主体的演进“什么的质量”产品→产品和服务→产品、服务和过程→产品、服务、过程和体系客体的演进“满足什么要求的质量”符合性→适用性→顾客及相关方综合满意质量管理的发展质量检验统计质量控制SQC全面质量管理TQC质量大师的贡献休哈特：创立SPC理论，PDCA戴明：使用SQC来识别变异的特殊原因和偶然原因；戴明质量管理14要点朱兰：朱兰质量管理三部曲（质量策划、质量控制、质量改进）石川馨：发明因果图，QCC的奠基人之一，CWQC田口玄一：“田口方法”的创始人（线外质量控制，线内质量控制，计量管理技术，试验设计技术），提出质量损失函数QLF，提出新产品开发过程中进行三阶段设计的思想（系统设计、参数设计、容差设计）起源和发展起源：摩托罗拉，1987年全面推行六西格玛推广：联合信号公司、通用电气GE新发展：1、六西格玛与精益生产的融合；2、六西格玛设计的成熟化；3、六西格玛在服务业的广泛推行六西格玛的概念和作用六西格玛的概念统计含义管理含义获取竞争优势的战略持续改进的活动科学的问题解决方法体系六西格玛管理文化六西格玛管理的作用问题解决和成本降低。解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。文化变革。建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。战略实施。全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度。员工发展。培养下一代领导者，促进员工职业生涯发展。领导、文化和战略高层领导在六西格玛管理中的作用确定组织的使命、愿景和核心价值观最高层的作用制定3-5年的六西格玛战略目标授权一个推进小组制定推进方案领导层亲身参与核心理念高层领导的作用顾客驱动与顾客满意组织和员工的学习基于数据和事实的管理无边界合作与突破性过程改进注重结果和价值创造企业战略战略的制定和部署战略制定战略部署关键绩效指标测量系统六西格玛：作为一种企业战略六西格玛：作为战略绩效改进的方法六西格玛管理战略风险分析组织和推进组织机构高层领导倡导者发起和支持黑带项目资深黑带组织变革的代言人，管理和监督作用，协调作用黑带组织、管理、激励、指导一支特定的六西格玛项目团队开展工作绿带黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人业务负责人推进步骤导入期加速期成长期成熟期方法论六西格玛改进的模式——DMAIC六西格玛设计的模式——DMADOV精益六西格玛精益生产的起源及发展起源：日本的丰田生产方式，二战后发展：美国研究TPS后，于1990年出版《改变世界的机器》，提出精益生产方式精益生产的核心理念以消除浪费为核心思想暴露问题，解决问题精益思想五项基本原则正确的确定价值识别价值流流动拉动尽善尽美精益生产与六西格玛的融合六西格玛与过程管理过程管理基础过程的定义一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动价值链定义在产品实现全过程中，由所有增值步骤组成的有组织、有内在联系的一系列活动三个特性增强了业务活动内部的关键联系确定了职能部门的贡献率被细化到公司的操作单位层面过程类别增值过程为顾客增值的产品实现过程为组织自身增值的经营过程支持过程过程绩效度量指标离散型数据度量指标单位缺陷数DPU检测发现的缺陷数/抽取的单位产品数机会缺陷数DPO缺陷数/（产品数×单位产品的平均缺陷机会数）百万机会缺陷数DPMODPMO=DPO×106过程最终合格率PFY通过检验的最终合格单位数占过程全部投产单位数的比率一次合格率FTY由没经返工、返修便通过检验的过程输出单位数而计算出的合格率流通合格率RTYRTY=FTY1×FTY2×‧‧‧×FTYn连续型数据度量指标过程能力指数（Cp，Cpk）过程绩效指数（Pp，Ppk）顾客驱动与顾客满意顾客及其细分按产品接受者的情况外部顾客内部顾客按接受产品的提供方式中间顾客最终顾客按接受产品的时间顺序过去顾客当前顾客潜在顾客按顾客层次、业务量、市场区域、产品特征大、中、小型顾客关键顾客、一般顾客倾听顾客的声音六西格玛管理从倾听顾客的声音开始，基于顾客需求选择项目、驱动改进并评价改进成果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心顾客满意与顾客忠诚顾客满意感知认知，顾客忠诚感知=认知，顾客满意感知认知，顾客抱怨卡诺（Kano）质量模型基本质量。当其特性不充足（不满足顾客要求）时，顾客很不满意；当其特性充足时，顾客认为是应该的，充其量也就是不抱怨。一元质量。当其特性不充足时，顾客不满意；充足时，顾客就满意。充足程度与满意度呈线性关系。魅力质量。当其特性不充足且无关紧要的特性（非重要特性）时，顾客无所谓。当其特性充足时，顾客会惊奇，并感到非常满意。顾客忠诚指顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。水平对比概念即标杆管理，是一个利用量化标准寻找行业内部或外部同类活动的最佳实践。目的提升企业竞争力主要应用范围公司战略顾客需求类型内部水平对比竞争性水平对比非竞争性水平对比职能或过程的水平对比通用性水平对比一般模型和步骤在六西格玛管理中的应用用于六西格玛管理的导入用于六西格玛项目的选择用于确定和达成六西格玛项目的目标经济性六西格玛的核心特征财务收益经济性——六西格玛的核心特征六西格玛管理与财务收益增加收益通过改善产品的质量特性、实现优质优价和扩大市场份额，获得更高的收益降低成本通过减少缺陷，缩短周期，减少出厂前的废品和返工返修品以及出厂后的担保成本，进而降低总成本。基本财务模型终值与现值净现值内部收益率投资收益率或回报率质量成本和不良质量成本质量成本概念的演进传统质量成本预防成本鉴定成本内部故障（损失）成本外部故障（损失）成本隐藏成本工作和过程质量故障损失生产合格产品但过程低效率的损失由不良质量所导致的销售损失将隐藏成本分别纳入内部、外部故障成本后，得出现代质量成本模型不良质量成本符合性质量（不增值）预防成本（不增值）鉴定成本（预先检验预防的不增值部分）非符合性质量鉴定成本（分析故障原因）故障成本（内部和外部损失）不良质量成本科目与费用归集预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本六西格玛项目管理项目选择选择原则有意义、有价值要支持顾客满意度的改善、要支持企业战略目标的实现、目标要有挑战性、要强调过程的改进、要给企业带来较大的经济效益。可管理预解决的问题应清晰且可测量，范围应清晰可控选择流程确定项目的大方向Y战略实施的管鉴定，目标展开的问题点，顾客关注或投诉的热点，统计数据的异常点，部门间的矛盾点，长期困扰企业的难点，财务效益的增长点，与竞争对手比较的薄弱点将Y分解为若干y明确对应y的关键质量特性优选并确定项目课题优选项目确定项目进行完整的问题陈述确定项目名称描述项目目标选择方法平衡积分卡关键绩效指标KPI需注意的问题项目欲解决的问题与企业发展重点或关键顾客需求等没联系，体现不出项目价值项目改进内容不是针对顾客的CTQ，项目实施后看不到Y的改善没有针对Y进行分析、分解，直接将Y作为改进项目，造成因素太多，项目太大，抓不住重点项目难以达成目标。预解决的问题原因已经明确，行动措施已初步确定，应立即采取行动，而不需再选为六西格玛项目，避免走过场。项目衡量指标不明确或项目没有挑战性项目难度太大，超出项目团队的能力或授权。项目改进空间太小，预期效益太低，企业得不到适当的回报。项目立项表和计划概述项目立项表包括：项目名称，项目背景及选择理由，问题/机会陈述，目标陈述，项目团队组成及职责分工，项目涉及的过程及职能范围、约束和假定，项目利益相关方及其影响，总体里程碑进度表，倡导者的批准和授权。计划步骤：1、任务分解；2、估算任务时间并确定任务之间的关系；3、编制项目工作计划项目规划工具甘特图网络计划技术项目文档包含：1、项目立项表及其更新；2、WBS、项目计划及其更新；3、不良质量成本测算报告；4、项目收益预测与资源需求预算；5、团队规则；6、会议纪要、电子邮件及学习笔记等；7、项目状态分析资料、报告及演讲材料；8、项目效果测评和确认；9、行之有效的措施的标准化；10、项目总结报告、成果发布和分享材料项目团队建设团队的组建和授权团队组成要素使命、基础、目标、角色、职责、主要里程碑、授权选择团队成员团队领导/组长核心成员扩展成员业务负责人倡导者项目指导人或教练团队发展阶段形成期震荡器规范期执行期团队动力与绩效建立团队的技巧指导团队的技巧团队绩效评估团队工具头脑风暴法名义组方法多重投票法力场分析力场分析项目监控与促进变革项目跟踪和监控项目监控流程项目目标→实际测量→找出差距→解决问题工具和方法项目柔性分析风险管理计划风险识别来源：项目本身的；项目外部的风险评估从三方面进行：后果的严重性，风险发生的概率，及时发现风险的难易程度风险管理主要从三方面考虑制定风险预防计划：预防措施、应急措施、风险发生的临界定义促进变革变革管理六西格玛项目的实施是一个流程变革、系统变革和文化变革的过程。根本目的：取得项目实施成功所必需的利益相关者的支持与承诺，同时促进企业全体员工接受并适应新的系统与业务流程。变革管理工作的核心是沟通项目成功的障碍敌意/冲突——对新事物的敌意退却——知难而退，害怕承担责任各自为政——意见不一致，各行其是不适当、不完整的运用——不能做到学以致用宿命论——没信心，认为“这不可能成功”路径依赖——对现有规则的过分遵从或强调谈判与解决冲突的技巧激励技巧马斯洛的需求层次理论：生存→安全→归属感→尊重→成就或自我实现新的激励因素：目的→积极主动→分享收获→个人发展→专业上的认可沟通什么时候，在什么地点，以什么方式项目管理与策划工具老七种工具：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图新七种工具：亲和图、关联图、树图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图亲和图对不同的想法、观点进行整理和归类。常用在头脑风暴法之后，对罗列出的想法进行组织。关联图将关系复杂的因素按原因—结果或目的—手段有逻辑地连接起来，理清复杂问题，整理语言、文字资料的一种图形方法。树图目标—手段类别问题—原因类别组织结构图项目管理中的任务分解（WBS）矩阵图从问题的各种关系中找出成对要素，确定关键点的方法优先矩阵图树图和矩阵图的结合。目的：促使团队重点关注对组织最重要的关键事项，帮助成员在有着不同收益的多种选择间进行优选。过程决策程序图为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，相应地提出多种应变计划的一种方法。网络图通过网络图能找出影响工程进度的关键和非关键因素，从而进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。界定顾客需求分析六西格玛项目的顾客首先，应识别特定项目的顾客，并根据项目关注的过程的实际输出和顾客要求的差异程度进行进一步分析。其次，分析在项目中各种顾客的需求是什么，有哪些影响因素，哪些是关键需求，如何将顾客的需求转化为项目关注的关键问题。顾客数据的收集与分析顾客数据的收集顾客调查顾客抱怨和投诉的处理同类产品质量跟踪和售后服务信息分析将有关的政策法规等纳入顾客要求或作为产品开发的约束条件分析公司的战略和策略在产品开发中的贯彻方式，提炼出必要的顾客要求产品发展现状与趋势分析顾客数据的分析应用工具：亲和图关键顾客需求的转化应用工具：质量功能展开（QFD）确认关键顾客需求界定项目范围过程的SIPOC分析SIPOC图的构成供方supplier、输入input、过程process、输出output、顾客customerSIPOC图的绘制步骤用4—5个关键宏观步骤来表示从输入到输出的核心业务流程SIPOC图的检查关键过程输出变量的确定——排列图法项目的利益相关方分析关键的利益相关方通常包括：顾客、股东、供应商、合作伙伴及社区项目的利益相关方受项目结果影响的部门或人员影响项目结果的部门或人员有决定权的人员提供资源的部门或人员流程的相关专家为项目提供数据/信息的部门或人员团队应制定减小或消除阻力的项目相关方的沟通与影响策略，以使所有项目相关方的承诺水平达到期望的水平。确定项目测量目标关键质量特性树图的展开建立测量指标选出要测量什么用CTQ树图来确认测量测量指标的细化及测量评估测算项目