组织行为学案例

组织行为学案例第1页共15页案例1华南理工三剑客的性格与命运创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣都是华南理工大学无线电78级的同学，曾经三星同辉，同为彩电业大佬，如今却悲喜浮沉迥然不同……1978年高考时，三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分别从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院(1988年改名为华南理工大学)无线电专业。黄宏生和李东生当年都是18岁，陈伟荣比他们俩年长不少。三人中黄宏生最有冒险精神，也最有激情；年长的陈伟荣老成稳重；李东生则刚柔并济。不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。毕业时各奔东西1982年三人毕业后就各奔东西。李东生选择了回惠州老家，被分配到惠州科委当机关干部。李东生却不满足，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”，这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后发展起来的TCL集团的第一家企业。凭着踏实、执著的工作态度，李东生得到了领导和同事的肯定，逐步做到了车间副主任、主任，28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理，实现了自己事业上的第一次飞跃。毕业时，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。3年后，个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，享受副厅级待遇。1988年，在同事的惊讶与叹息声中，黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身“下海”，到香港闯天下。1988年，一个小公司“创维”在香港诞生。陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇，毕业后，他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。从一个普通技术员做起到董事总经理兼党委书记，经历了12个年头。不知是偶然还是命中注定，三个人虽然有着不同的成功经历，却走到了一个终点，都成为了中国彩电行业的大佬。三星同辉1993年，陈伟荣率先发力，开始了全国版图的扩张。20世纪的最后时间里，陈伟荣的事业达到了顶峰：康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元；其彩电产量在1999年超越长虹，成为当时的“老大”；而康佳的产品，亦从彩电扩展到手机、影碟机、冰箱等等。组织行为学案例第2页共15页巧的是，同样是在1993年，李东生出任TCL集团总经理，自己掌勺做菜，开始甩开膀子大干一场。李东生的第一招是“消费革命”：拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。仅在一次全国家电产品交易会上，订货总额就达到2亿元的天文数字。与他的两个同学相比，黄宏生是进入彩电行业最晚的一个。下海后的黄宏生发现创业是何其艰难！学理工的他开始从最简单的电视遥控器做起。1990年，创维的销售额迎来了珍贵的第一个100万，成为了世界很多电视机厂的遥控器供应商。1992年在德国的展览会上，创维接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……1993年后创维电视开始全面走向世界。2000年4月，创维成功在香港主板上市，融资10亿港元。2003年度，创维实现销售额120亿元，出口创汇2亿多美元，成绩相当骄人。同室操戈1998年TCL在离康佳总部300米远的地方竖了一块广告牌。李东生的老同学陈伟荣不干了，派人赶制了一个更大的康佳广告牌，就堵在TCL集团的门口。李东生召集他的销售经理们一起去看看那块牌子，李说：“这是我们的对手，大家需加倍努力。”市场不相信眼泪，自然更不相信同窗之谊，原来的同窗好友还是在市场上兵戎相见了。他们三个的杀手锏被概括为：黄宏生“一个一个挖人才”，陈伟荣“一项一项争第一”，李东生“一个一个搞兼并”，当然这些手段很多都是冲着同学的企业来的。2000年6月，面对共同的敌人长虹，三巨头还是坐下来搞了个峰会。陈伟荣总结说：“过去我们跟TCL、跟创维，真的是联系得很少，这回我们密切了联系。”当然这种基于利益的同盟是相当脆弱的，不长时间，康佳率先打破价格同盟，大幅降价。李东生对记者说，康佳降价也不跟他们打声招呼，“把哥儿几个给卖了”。2000年以后，国内彩电市场明显供大于求，TCL和康佳同时开拓印度市场，两个人的价格战打到了国外。2002年，陈伟荣卸任后，市场上一度传闻TCL要收购康佳。最后，这场并购没有实现，如果真实现了，我们不知道这两个同学各自会是怎样的心情。再次分野组织行为学案例第3页共15页“三剑客”中年龄最大的陈伟荣在彩电行业中一度站得最高，但同样他也第一个黯然引退。1998年，全国的彩电生产能力就已经超过消费能力1000万台，然而康佳却铆足了劲扩大规模，终于造成今天深康佳的巨亏。2001年，康佳创始人陈伟荣向董事局递交了辞呈，同年6月，陈伟荣引退康佳。从康佳引退后，陈伟荣找了几个博士在深圳默默运作一家元器件厂，主要产品是电视用的电容器，据说他以前的竞争对手许多成为他的客户，当然也包括自己的两个同学。如今的陈伟荣非常低调，被外界评论为“卧薪尝胆”。从现在看，李东生无疑是他们三个之中最成功的。2002年12月30日晚上，中央电视台年度经济人物揭晓，李东生在连续三年被“候选”之后终于榜上有名。与此相比，眼下最狼狈的要数黄宏生了。最近，他在香港东窗事发，许多人推测是有人举报，因为“黄宏生树敌太多了”，一位熟悉他的朋友列出的“嫌疑人”就有长长的一大串……据业内专家评论，此次黄宏生栽跟头将会“动摇创维根基”。性格决定命运？三个人都成功了，自然有他们的共同基因。但通过他们的创业过程，我们还是发现他们的明显区别，或许这正是决定他们命运分野的内在原因。年龄最长的陈伟荣按部就班参加工作，从普通技术员一步一步做到了老总，给人的印象好像比较能“兼容”。但我们又发现，陈伟荣是一个非常倔强的人，许多时候做事是“赌气”。2000年，三个同学坐在一起，形成了“价格同盟”，但没多久陈伟荣率先打破承诺，大幅降价，并且没有与另外的两个同学通气，引起不满。2000年两会期间，作为全国人大代表，陈伟荣“炮轰”广东有关部门的“官僚作风”。甚至连陈伟荣最后从康佳谢幕都带有一定的“负气”成分。黄宏生受到的指责大多与钱有关。是什么造成了黄宏生这一性格？有人认为这与他的成长经历有关。黄宏生出生于海南临高，他的童年及青年时代一直处于“贫穷与饥饿”之中，父母两人的工资加起来不到30元，却要养活黄宏生弟妹三人外加一个阿婆。正因为经过那段艰苦岁月，黄宏生把财富看得极其宝贵，曾有一段时间，集团内部50万元以上的资组织行为学案例第4页共15页金使用，都要由他亲自审定。一些细小的普通费用的支出，都要经他本人签字。一同行说，他出差经常住招待所，吃的是普通盒饭，从不住三星级宾馆、不坐飞机的商务舱……在“三剑客”前20年的较量中，李东生并没有明显优势，但在人生的长跑中，李东生越来越显现出厚积薄发的持久耐力。熟悉李东生的人说，在媒体或者公众面前，他温和克制，谦恭有礼，从来不把自己装扮成一个英雄。但在企业内部，他又强悍激进，脾气暴躁。他可以20多年如一日，在一个企业里脚踏实地地从最基层的修理工干起，但他的冒险精神也可以让所有的人目瞪口呆：收购欧洲老牌巨头汤姆逊，坐上了全球彩电业头把交椅，要知道这样的并购有粉身碎骨的危险。他可以几十年拿着国有企业的低薪，甚至到如今用着连彩屏都不是的普通手机，也可以推动企业的整体上市，一下子个人持股市值超过6亿。性格决定命运。执著倔强的陈伟荣、敢于冒险的黄宏生、刚柔并济的李东生，演绎了三个同道殊途的人生故事。讨论：1、他们三人的命运真的是由性格决定的吗？性格有多大的影响？2、试用所学的大五模型及罗宾斯的主要人格特质描述他们三人的人格。组织行为学案例第5页共15页案例2老张的故事老张约50岁，在一家大银行的分行做经理助理。他已经做助理经理11年了，但是他的表现实在平庸，以至于几乎没有哪个分行经理愿意要他做助手。通常他的现任行长都会设法将他派到新的分行去当助理，以便摆脱他。所以老张在这11年里，曾在8个分行任职。在他现在工作的这第九个分行，经理很快就了解到了他的经历，虽然也曾想过将他转到别的分行，但是最后还是决定来试着激励一下他。经理了解到，老张没什么经济上的需要，因为他继承了一笔可观的遗产，拥有几套公寓房。他的太太在家里打理家务，两个孩子都是大学毕业，有很好的收入。所以，他是一个衣食不愁的人。经理的尝试进展甚微，甚至有两次考虑想解雇老张。老张偶尔会鼓起劲儿干几个星期，但随后又变成了老样子。通过仔细分析老张的情形，经理认为，虽然老张对有形的物质需要基本上都得到了满足，但他也许会需要更多的别人的认可。于是，经理开始朝着这个方向努力。在分行周年的店庆日，经理召集所有员工开了一个庆祝会。会上，经理订做的大蛋糕上写着分行最近颇爱好评的一个财务指标。这一指标是在老张的努力下实现的。经理对此做了一番夸奖。老张的情绪被这种赞扬以及很多同事善意的玩笑鼓舞。从此以后，他的行为彻底改观。经过不断的认可和赞扬，老张有了极大进步，两年后成为另一家分行的杰出经理。问题：在这个案例中，老张之所以有进步是因为他的经理仔细分析了具体情形并运用了恰到好处的激励方式，例如赞赏等，由此取得了对双方都有利的结果。请结合马斯洛的需要层次理论对老张成功的原因进行评论。组织行为学案例第6页共15页案例3夏威夷旅游的奖励某公司为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁可得到一次公司出资到夏威夷旅游的奖励。这项措施在A、B、C三人身上产生了不同的反应：A是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常高兴，心想一定得努力工作。Ａ先生的效价如果用满分为1来计算，凭A先生的能力，在三个人当中成功的可能性是50%，那么Ａ先生的积极性M=1×0.5=0.5。B也是一位先生，B先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给B先生鼓劲，“老公，你好好努力，也把我带去玩玩吧”，夫人的命令作用很大，因此B先生去的效价虽然不是1，但也很高，为0.9，凭B先生的能力，在三个人中成功的可能性是70%，那么B先生的积极性M=0.9×0.7=0.63。C是一位小姐，是三位中最出色的一个推销员，凭C小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是100%。但她也去过夏威夷，2003年冬天她与她的未婚夫结婚，并已到北欧渡蜜月，此刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于C小姐而言奖励夏威夷旅游的效价是0，那么Ｃ小姐的积极性M=0×1=0。由此可见，同一项政策在不同的员工身上产生的作用是不同的，为了达到最佳的激励效果，营销主管应在权力允许的范围内因人而异的制订一些奖励措施，以调动全体员工的积极性。讨论：制定激励政策的关键在哪里？组织行为学案例第7页共15页案例4公司规模扩大的激励模式北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个