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拟定人:王懿2014年12月17日薪酬设计向核心--薪酬体系策划方案薪酬设计向核心—人力资源薪酬体系策划方案拟定人:王懿2/32目录一、基本概念----P3二、薪酬体系----P5三、组织层级----P10四、任职资格----P14五、职位管理----P17六、薪酬管理----P23七、体系运行----P30八、结语----P32薪酬设计向核心—人力资源薪酬体系策划方案拟定人:王懿3/32第一部分:基本概念一、定义薪酬体系是企业运用各种薪酬管理评价手段,按照一定的原则向员工支付报酬的政策和程序。知识经济时代,企业管理的中心就是人力资源管理,薪酬是人力资源管理的核心问题之一,是企业吸引、留住人才,充分发挥员工的主观能动性,提高竞争优势的关键。二、基本原则1、合法性薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。2、公平性首先,员工公平,依据员工业绩水平和资历等个人因素对完成类似工作的员工进行支付;其次,内部公平,组织内部依据员工所从事工作的相对价值来支付报酬;再次,外部公平,公司员工所获得的报酬比得上其它公司完成类似工作的员工的报酬。3、激励性科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持久也是最根本的激励,薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。4、市场性人才的劳动、资本价值以及知识,只有通过市场才能得以衡量和最好发挥。5、确定性原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下,依据科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,给贡献者以回报。薪酬设计向核心—人力资源薪酬体系策划方案拟定人:王懿4/326、调整性将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。7、结构性通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激励机制。8、差异性薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍,薪酬要向核心业务、核心岗位、核心人才倾斜。薪酬设计向核心—人力资源薪酬体系策划方案拟定人:王懿5/32第二部分:薪酬体系一、薪酬体系的基本类型依据企业决定员工基本薪酬的基础不同大致分为职位薪酬体系、技能薪酬体系和宽带薪酬体系。三种薪酬体系基本内容见下表。表1薪酬体系基本类型比较表类别特点实施条件优点缺点使用范围职位薪酬体系以职定酬,即以职位的类型、性质确定员工的薪酬(1)要建立一套规范、标准和具有时效性的职位说明书;(2)能够很好的掌握和应用职位评价方法,这是实施职位薪酬体系的关键环节;(3)职位的内容应基本稳定,短期内不会发生变动;(4)企业应保持相对较多的职位级数和相对较高的薪酬水平,员工能力与职位要求基本匹配。(1)实现同岗同酬和按劳分配,保证了企业内部的公平性;(2)有利于按照职位系列进行薪酬管理,操作简单,管理成本低;(3)薪酬随职位晋升而提高,调动了员工努力工作,不断提高自身技能以争取晋升的积极性。(1)员工加薪主要依靠职务晋升,而企业职位数量有限,晋升机会少,极易挫伤员工的积极性;(2)职位相对稳定,与职位相关联系的薪酬也相对稳定,不利于企业对外部多变的经营环境作出迅速的反应。内部职位级别较多,外部环境相对稳定,市场竞争压力不是很大的企业;就职位类别而言,比较适合职能管理类技能薪酬体系根据员工所掌握的与工作有关的知识和技能的深度和广度来确定员工的薪酬。(1)企业内部的员工对所从事的工作具备深度和广度的技能;(2)要建立一套技能水平评估标准体系。对企业所需基本的技能划分等级,确定每一个等级的薪酬水平;对员工具备的技能水平评定,根据评定结果确定员工的技能等级和其对应的薪酬水平(1)薪酬与技能水平的高低接轨,能激发员工不断学习科学知识,提高技能,有利于企业生产效率的提高;(2)有利于专业技术人才安心本职工作,从一定程度上遏制了“官本位”思想;(3)注重技能,使许多员工一技多能,企业在员工的配置上增强了灵活性。(1)做同样的工作,由于两人的技能不同而报酬有差异,极易造成内部的不公平感。技能高并非贡献绝对大。(2)技能的界定和评定并非易事,管理成本较高;员工需要参加各种培训提高技能水平,又增加了企业的人工成本支出。组织结构扁平化、管理职位较少、生产技术是连续流程性的企业;就职位而言,适合于技术类,尤其是基础研究类、部分操作类薪酬设计向核心—人力资源薪酬体系策划方案拟定人:王懿6/32类别特点实施条件优点缺点使用范围宽带薪酬体系以员工职业生涯为基础,依据工作绩效确定薪酬。薪酬等级少,薪酬级差跨度大。(1)企业发展战略必须明确;(2)良好的组织结构形式与公司发展匹配;(3)公司治理结构相对完善;(4)技术上企业具备良好的条件。(1)有利于企业组织结构扁平化发展;(2)重视个人成长,不断提高技能和绩效;(3)利于培养员工在组织中跨职能成长的能力;(4)薪酬水平更具有市场竞争力;(5)更为灵活的对员工进行激励,推动工作绩效。(1)职位层级少,晋升困难;(2)部门主管薪酬决策有更大的空间,导致人力成本增加;企业战略清晰,组织结构扁平化。技术类、创新型企业,不太适合密集型劳动力企业。二、薪酬体系作业模式随着商业环境和工作环境的变化,薪酬体系发生了一系列的变化,职位薪酬体系根据职务确定薪酬,技能薪酬体系依据工作技能价值确定薪酬,而宽带薪酬偏重于工作成果和个人素质确定薪酬。每一种薪酬体系都有其优缺点,各企业在设计薪酬体系时结合企业的业务性质和规模程度、发展阶段、经营成果、员工配置等内在因素和劳动力市场价格、当地生活水平等外部因素,选择单一的薪酬体系,也可将各种薪酬体系类型组合搭配使用,以实现企业的经营目标。职位薪酬体系、技能薪酬体系相对历史悠久,为大多数公司采用。宽带薪酬体系始于20世纪90年代,是作为一种企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走,相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬,即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。薪酬设计向核心—人力资源薪酬体系策划方案拟定人:王懿7/32图1薪酬体系模型图技能薪酬体系中依靠评级后调整薪资,拾级而上。职位薪酬体系中每级薪酬有部分重叠,上下限的跨度基本不大于100%。宽带薪酬体系中层级少,每级薪酬大部分重叠,上下限可以有100%-300%的跨度。三、薪酬体系选择随着市场经济的发展,面对企业管理发展中出现的新问题,企业长期实行的基于职位的薪酬体系已经不能适应当今时代的变化,其各种弊端日益突出。在全球化竞争日益激烈的国际大环境下,企业在继续关注职位薪酬体系设计的同时,更多的企业开始将注意力转向员工素质模型建设,技能薪酬体系、宽带薪酬体系等的薪酬理念和技术得到了一些应用和探索。《财富》500强中有超过60%的企业使用了宽带薪酬体系管理模式。不过,在中国的外资企业宽带薪酬管理和外国不完全一样,这可能也是中国特点。跨国公司,工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资要高,但是,在中国这种现象并不普遍存在。而且受到传统晋升的观念影响,把晋升看得较重。为此,有些外资企业采用的宽带薪酬体系与职位薪酬体系搭配组合新型综合薪酬体系。即在同一层的宽带中再行设置数个级别,即区别其它层级,在同层级内又有的一定的相似性,也按照一定的晋升规则予以晋升,但跨越层级晋升就需要更加突出的绩效。如伟创力集团、通力电梯等外资公司。四、亨通薪酬体系从公开资料了解到公司的一些信息,公司发展战略规划明确,已经形成“一业为主,多元为辅”的发展格局。集团拥有全资或控股的子公司众多,且在国内外均设立有产业薪酬设计向核心—人力资源薪酬体系策划方案拟定人:王懿8/32基地、技术服务公司、营销中心等,形成全球化经营格局。为此,单一模型的薪酬体系难以满足集团整体发展的需求。应从国际化的视野看待薪酬体系建设,需要融合生产制造与创新研发、本埠与外地、国内与国际等多角度、多元文化因素,创新融合各薪酬体系的优点,合理规避其缺点,使之为集团全面性的提供战略性的支持。建议采用以宽带薪酬体系为核心思想,组合搭配职位薪酬体系、技能薪酬体系而构建的新型薪酬体系,融汇成为支撑集团发展战略性的薪酬体系。图2集团薪酬体系模型图说明:通常宽带薪酬体系层级为4-6层,此方案策划为6层。整体核心思想为宽带制薪酬体系为框架构建,在第一层中包含技能薪酬体系的内容,适合于生产制造的技术操作类人员按照技能评定技能等级定薪。另层级中每层又包含四个职位薪酬体系的内容,便于支援晋升扩展职业空间。基于高层管理人员的特殊性,所以第五层、第六层仅各包含两个职位薪酬体系的内容。具体相关内容含义及操作见后续内容。薪酬设计向核心—人力资源薪酬体系策划方案拟定人:王懿9/32附:FOXCONN薪酬体系介绍FOXCONN创立至今已经有整整四十年时间,目前是全球最大的制造代工企业。薪酬体系采用的是最常见的职位薪酬体系。在近四十年的高速成长期,公司的快速成长提供了非常多的职位空间,职位薪酬体系有力的配合了公司发展战略,给予很多优秀人才快速的晋升,给予了非常有效且及时的激励,促进优秀人才创造更佳的业绩,也促进了公司整体发展战略目标的达成。2008年金融海啸深刻的影响世界经济格局,同时中国人口红利接近尾声,中国制造在短暂恢复后陷入滞涨阶段。FOXCONN扩张成长的步伐也由高速成长降为低速成长,提供的新的职位空间及数量有限,而另一方面职位薪酬体系固有的惯性晋升成长又迫使每年有大量职员晋升。为解决由此带来的影响,2012年资位(任职资格位阶的简称)体系改革,公司资位等级由以前的19级改革为23级,取消原来的不铨叙(一线作业人员),保留员级(作业员级)的3个级别,师级(师傅级)由原来的15级扩充为20级。相关的具体内容在每一个相关部分规划中予以介绍。薪酬设计向核心—人力资源薪酬体系策划方案拟定人:王懿10/32第三部分组织层级一、组织层级管理体系组织层级是以宽带薪酬体系为指导原则建立的职位序列组织层次,依据公司多元化经营的战略,兼容各子公司的特点,按照提高组织运转效率的要求,推进组织扁平化。为此设计薪酬体系六个宽带层级。图3宽带组织层级图宽带组织层级是按照管理层级组织分工基本原理确定组织管理层次,区分各岗位重要程度,依序进行层级管理。从而构建基本人力资源管理基本框架,为薪酬福利的管理提供坚实的基础平台。依据组织层级进行权限权责管理,拟定集团、各子公司人力资源管理分工,从而确定事权责体系。从业人员依据岗位特性,在各组织层级进行考核、晋升、激励等人力资源管理。确保组织高效运转,合理控制人员层级,避免组织出现臃肿,有效控制人力资源运转成本。二、职位管理体系为了有效管理不同职业类别人员在公司有不同的职责及晋升通道,在宽带组织层级体系下,构建对应的职位管理体系。为区别不同职位的晋升方向及重要程度,可以将职位分成管理类、技术类、销售类、行政类及操作类。这五类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。(有些公司将销薪酬设计向核心—人力资源薪酬体系策划方案拟定人:王懿11/32售与市场的功能区分,故定义上销售类与市场类会不一样,市场类更强调的是市场开拓功能。此处仅描述销售类。)表2职位管理层级体系表此职位管理体系合理的规划了各职业类别不同的晋升通道,避免出现单一的管理类晋升通道。扩展技术类晋升通道与管理类基本同步。销售类、行政类除非常资深的专业人员达到管制层外,继续晋升的通道走管理类晋升通道。操作类的晋升通道向上的空间指向技术
本文标题:薪酬设计向核心--薪酬体系策划方案
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