MBO、KPI、BSC分析比较

MBO/KPI/BSC分析MBO是美国著名管理大师彼得.德鲁克于1954年提出来的，最初的提法叫做“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务必须转化为目标”。如果组织中的每个人都能向着一个方向努力，他们的力量就可以很好地整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目标管理通过目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上，汇集组织中每个人的力量，向着共同的目标迈进。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理（ManagementByObjectives,简称MBO）目标管理是结果取向的绩效评估方法，其基本思想在于一个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团队建设，并得以发挥整体的组织绩效。1、绩效目标的设定。在企业战略目标的基础上，明确上下级各个层次所要达到的绩效目标，建立绩效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、团队绩效目标以及个人绩效目标。（遵循SMART原则）MBO的具体操作步骤2、绩效指导。目标确定以后，管理者就应该放手让下属根据预期绩效目标、时间进度独立自主地开展工作，提供工作所需要的资源、支持和帮助，并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。3、绩效检查。管理者根据确定的绩效目标实现的日期、评价维度、要求达到的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的绩效目标，并根据检查情况实施相应的激励和惩罚，并分析评价目标完成情况背后的原因，包括工作成功的经验和工作不利的原因分析，为将来改进工作提供依据。4、制定新的目标，实施新的目标管理循环。关键绩效指标法的核心：从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，通过对重要和关键指标的把握，不断增强企业的核心竞争力，持续提高企业的经济和社会效益。关键成功因素就是能够确保组织成功实现竞争性绩效的为数不多的几个因素。企业要想发展，就必须实现关键成功因素。这些关键成功因素经过不断的发展和提炼，称为一种新的绩效评价体系——关键绩效指标。关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,简称KPI）首先，企业或组织的高级管理层必须充分了解本企业或组织的战略发展目标以及企业的组织结构和运行情况，由企业的高级管理层和专家一起，找出企业的价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级的KPI；在确立了企业级KPI以后，在专家的指导下，各部门的主管对相应部门的KPI进行分解，分解出各部门级的KPI；然后各部门的主管和管理人员一起将部门级的KPI进一步细分，分解为更细的KPI及具体岗位（即个人）的绩效衡量指标。各级KPI的建立，同样也应当遵循SMART原则，1、详细描述部门和岗位的工作职责，根据组织的战略目标与部门设置情况和部门间工作的业务流程关系，确定每一部门的工作职责；2、提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含的重要职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。3、建立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。4、确定不同指标的权重，即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。5、确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织目标由增值作用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和评价，而标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平，指标解决“评价什么”的问题，标准则解决被考评者“做得怎样”、“完成多少”的问题。KPI的具体操作步骤SBC是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具。平衡计分卡（BalancedScoreCard,简称BSC）四个维度：财务、内部流程、客户和学习/成长，每一个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划。平衡计分卡系统强调，各绩效维度之间并不是孤立的，而是强调对战略管理的因果关系进行假设和验证，强调各项评估指标之间的因果联系和逻辑关系。财务维度的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力，通常包括营业额、净利润、资金回报率和负债情况等；内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业务流程，以促进成长，增加盈利能力和提高客户满意度的能力；客户维度主要体现的是公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略以及赢得客户的价值定位，其主要指标包括市场份额、客户保留率、客户满意度、新客户开发率等。学习/成长维度反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施的情况。学习/成长维度的指标包括新产品开发周期、培训计划完成率、流程改进效率等BSC的四个维度1、战略分析,分析公司的业务状况,包括生命周期、优势-劣势-机会-威胁的SWOT分析和企业价值定位分析；2、战略形成，基于以上分析确定公司的愿景与战略；3、目标的确定，根据公司的战略，确定财务、客户、内部流程和学习/成长四个维度的绩效目标；4、分解目标，即将战略传达到整个组织，分解公司目标到低一级的业务单位，直至个人；5、把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；6、链接平衡计分卡与业务流程改进/再造，对重要业务流程进行改进或重新设计；7、汇报、分析和调整，定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。BSC的实施流程MBO包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。在BSC中融入MBO技术，就能够帮助应用BSC的组织和个人达到目标，从MBO技术来看，它要求的是对实现目标的过程进行管理，以及管理中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正好弥补了BSC在这方面的不足；MBO主要针对具体目标和工作者，在它的体系中并不关注目标是否为一个体系。对一个组织来说，MBO的目标系统性不强，没有一个体系来支撑；而BSC的指标是一个完整的体系，但其对目标的发展关注不够，将BSC与MBO结合在一起，就正好形成优势互补。MBO与BSC的融合KPI体系从中战略角度出发，在逻辑上和科学上找到并列举了影响企业绩效的关键指标，但它往往会忽略一些非关键指标或不创造价值但保护价值的指标；BSC虽然本身就是一个创造价值的绩效发展循环，在BSC所分解出来的众多指标体系中，创造价值流程的指标至少有十几个，若每次以月为管理周期对这些指标体系进行全面精细的测评，管理成本就会较高。这就出现了指标太多会提高管理成本，而这些“太多”的指标仍不全面的难题。通过KPI与BSC的统一，建立主要绩效与基础绩效之间的平衡，互为补充。KPI与BSC的统一BSC优点缺点1、强调财务指标与非财务指标、企业内部与外部、企业长期目标与短期目标、过程管理与目标管理的平衡，很好地弥补了目标管理与KPI体系的不足，是对目标管理和KPI体系的发展与完善。2、注重团队合作,防止企业管理机能失调;3、为企业战略管理提供强有力的支持;1、工作量极大,实施难度也很大，要求企业有明确的组织战略，管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡。2、指标体系建立比较难。3、指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。4、组织战略的转变会带来大量的负面影响。5、驱动指标不易量化,对信息传播和反馈系统要求高;优缺点分析KPI优点缺点1、KPI简单明了，少而精，易于控制和管理。2、员工按KPI测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用。3、结果与过程指标有机结合，能全面、公正地反映员工绩效。4、KPI是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用。1、未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。2、各指标间缺乏必然的内在逻辑联系。3、指标多是定位在个人、部门绩效上，忽略了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。4、没能跨越职能障碍，缺乏高度的系统化和结构化;5、战略对员工绩效行为改进的导向牵引作用没有大的突破。优缺点分析MBO优点缺点1、组织目标与员工目标结合，可调动员工积极性增强组织凝聚力。2、有助于权力下放，处理集权与分权的矛盾;3、用自我控制的管理代替压制性的管理;4、上下级协商制定目标：能形成一个“目标——手段”链。1、目标常变动会影响执行效果和管理者及员工执行目标的决心。2、目标多是短期的，会导致短期行为，为达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标。3.目标难以确定且不易在各部门间进行平衡。4.目标管理只考虑结果，而不注重过程。5.MBO倾向对员工的动机做了过于乐观的假设。优缺点分析